سرواژه عبارت Business process re-engineering و به معنای «مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار» است که یک نگرش مدیریتی برای پیشرفت به وسیله افزایش کارایی و اثربخشی فرآیندهای موجود در سازمان به شمار می رود.
تفکر مجدد بنیادین و طراحی مجدد فرآیندهای کسب و کار اغلب برای دست یابی به اصلاحات چشمگیر در موارد حساس و سنجش همزمان کارایی پارامترهایی مانند هزینه‌ها، کیفیت، خدمات و سرعت صورت می گیرد.
مهندسی مجدد به معنی آغازی دوباره، از نو متولد شدن، از نو شروع کردن است.
مهندسی مجدد یعنی دگرگون سازی، دگرگونی در ذهن، طرز فکر و نگرش مدیران و کارکنان، در فرهنگ و نظام ارزشی، در فرایندها و پردازش ها، در ساختار و سازماندهی، و در روش استفاده از فناوری اطلاعات و ارتباطات در سازمان ها.
در مهندسی مجدد، طراحی ریشه ای فرایندها، تشکیلات، و فرهنگ یک شرکت برای دستیابی به جهش هایی خارق العاده در عملکرد آن شرکت صورت می گیرد و به کنار نهادن شیوه های قدیمی و سنتی و نگرشی جدید به کار برای به وجود آوردن محصول و یا خدمتی مناسب و نیز ارزش دادن به مشتری مد نظر است.
در مهندسی مجدد، هدف دستیابی به نیازهای امروزی همچون کیفیت برتر، خدمات، انعطاف پذیری، هزینه پایین است و در نتیجه باید فرایندها را ساده نمود.
تعاریف فوق نشان می دهند که مهندسی مجدد معمولاً در کل پیکره یک سازمان و یا شرکت صورت می پذیرد و اقدام به آن تنها در یک بخش سازمان را نمی توان مهندسی مجدد نام نهاد، اگر چه می توان فرایندهای کاری مختلف یک زیر مجموعه را نیز مهندسی مجدد نمود اما شاید اعمال نمودن این بحث مدیریتی در تمام آن مجموعه با توجه به چالش های پیش رو، لازم باشد.
عصر حاضر به گونه ای است که در معرض تغییرات سریع و مداوم قرار دارد و این تغییرات بر رفتار و نیازهای مشتریان نیز اثر می گذارد؛ بنابراین، سازمان ها نیز لازم است که این تغییرات را و اثر آن را بر مشتری تجزیه و تحلیل کرده، و در فرایند فعالیت های خود اعمال نمایند.
مهندسی مجدد یا همان BPR روندی است که در آن وظیفه های فعلی سازمان جای خود را با فرایندهای اصلی کسب‌وکار عوض کرده و بنابراین، سازمان از حالت وظیفه‌گرایی به سوی فرایند‌محوری حرکت می‌کند.
همین امر موجب سرعت بخشیدن به روند کسب‌وکار و کاهش هزینه‌ها و درنتیجه رقابتی‌تر شدن سازمان می‌گردد.
اساس مهندسی مجدد بر بررسی های مرحله‌ای و حذف مقررات کهنه و تصورات بنیادینی استوار است که زمینه‌ساز عملکرد کسب‌وکار کنونی‌اند.
اکثر شرکت ها انباشته از مقررات نانوشته‌ای هستند که از دهه‌های پیشین بر‌جا مانده‌اند. این مقررات بر پایه فرض هایی درباره فناوری، کارمندان و اهداف سازمان به‌‌وجود آمده‌اند که دیگر کاربردی ندارند.
مهندسی مجدد عبارت است از بازاندیشی بنیادین و ریشه‌ای فرایندها برای دستیابی به پیشرفتی شگفت‌انگیز.
با این حال، BPR تفاوت هایی با BPM دارد که در جدول ذیل به آنها اشاره شده است:
ویژگی ها BPM BPR
سطح تغییرات بنیادین، یک مرحله ای تکاملی، مستمر
زمان مورد نیاز برای پیاده سازی طولانی کوتاه مدت
نقطه آغاز هیات مدیره سازمان سطح اتوماسیون و بخش های مختلف سازمان
پیاده سازی برای انجام تغییرات عمده، به تلاش ها و اقدامات زیادی نیاز هست افزایشی
بسط و توسعه یک مرحله اصلی در آن واحد انعطاف پذیر، یک یا چند فرایند بزرگ و کوچک به طور همزمان
روش شناسی طراحی مجدد فرایندهای کسب و کار مدل های تصمیم گیری و فرایند
رابطه آن با فناوری عمدتاً فناوری اطلاعات عمدتاً فناوری فرایند
عناصر درگیر کارشناسان کسب و کار و فرآیندها کارشناسان فرآیندها و همه نیروهای مربوطه
ریسک زیاد اندک
نتیجه زیاد و گسترده بهبود مستمر
چالش های فرهنگی نگرانی های عمده نگرانی های اندک
نگرانی های مربوط به پیاده سازی زیاد اندک
در دنیای رقابتی امروز رمز موفقیت در شناسایی و تمرکز بر عواملی است که برای مشتریان مهم است. مرحله بعد بهبود فرایندهای سازمان برای فراهم نمودن محصول یا خدمات با کیفیت مطلوب مشتریان است. برای تحقق این مهم، از رویکردها و ابزارهای مختلفی استفاده شده‌است. اما ایجاد هماهنگی و همراستا نمودن این فعالیتها در جهت موفقیت سازمان بسیار مشکل و گاهی اوقات نیز با شکست روبرو شده‌است. در حقیقت آن چیزی که مورد نیاز است داشتن یک سازمان اثربخش برای ارائه محصولات و خدمات بیش ازانتظارات مشتریان در هر زمان است. دکتر مازیارمیر محقق در زمینه سازمانهای مبتنی بر فرایند تعریف جامعی در این خصوص دارد او در کتاب کلینیک توانمندی چنین سازمانهای فرایند محوری را سازمانهای چالاک و یا چابک ( Agile organization ) معرفی می کند سازمانی مبتنی بر منافع سیستمی سازمان و نه متمرکز بر مواضع که نیروی واکنش سریعی با تمرکز بر پایداری حرکت می کند.
تعریف ساختار سازمانی و سازمان - کار
قبل از ورود به مطلب لازم است ابتدا مرز بین دو مفهوم در مورد سازمان، ساختارسازمان و سازمان-کار، مشخص شود. منظور از ساختار سازمانی نحوه تقسیم مسئولیت‌ها و تعداد سطوح تصمیم‌گیری در سازمان یا به بیان دیگر نمودار سازمانی است. در حالیکه سازمان - کار معرف نحوه انجام فعالیت و گردش کار درون سازمان است. براین اساس در این متن دو ساختار سازمانی وظیفه گرا و فرایندی با هم مقایسه شده و مراحل حرکت از ساختار وظیفه‌ای به فرایندی شرح داده می‌شود.
تعریف ساختار وظیفه‌ای
ساختارهای وظیفه‌ای براساس جمع نمودن فعالیت‌های مشابه در یک بخش شکل می‌گیرند. این سازمانها به‌طور سنتی شامل بخش‌هایی از قبیل بازاریابی، برنامه‌ریزی، تولید، فروش، مالی و سایر بخش‌های تخصصی دیگر است؛ ولی همان‌طور که در ساختار این نمودارهای سازمانی مشهود است اثری ازنام مشتریان، محصولات و همچنین خدمات سازمان به چشم نمی‌خورد. به بیان دیگر گردش کار در سازمان مشخص نیست. در این ساختار هر بخش به صورت مجزا از سایر بخش‌ها هدفگذاری شده و تمرکز هر کدام بر حداکثر نمودن اثربخشی و کارایی واحد خود است. در اینصورت مشخص است که اثربخشی کل سازمان بهینه نمی‌شود. بعلاوه به دلیل مشخص نبودن ارتباط فعالیت‌های روزمره با اهداف استراتژیک سازمان، یکپارچه و همراستا نمودن آنها با یکدیگرنیز بسیار مشکل است. در مورد نیروی انسانی نیز به دلیل تخصص بالای نیروی انسانی و انجام یک کار مشخص، اینگونه سازمانها ازانعطاف پذیری و چالاکی مطلوبی برخوردار نیستند.
تعریف ساختار مبتنی بر فرایند (سازمان افقی)
از انتخاب‌های موجود در مقابل ساختار وظیفه‌ای می‌توان به ساختار فرایندی اشاره نمود. این دیدگاه سازمان را به صورت یک سیستم دارای ورودی و خروجی‌های مشخص و مجموعه‌ای از فعالیت‌های پشت سر هم می‌بیند. با این زاویه دید مشتریان، تأمین کنندگان در نظرگرفته شده و گردش کار سازمان مشخص می‌شود. وجه تمایز این ساختار آگاه بودن افراد سازمان از ارتباط فرایندها است. ، بنابراین ارتباط محکمی بین فعالیت‌های روزمره و اهداف استراتژیک سازمان وجود دارد و تلاش افراد بیشتردر جهت تأمین اهداف سازمان سمت و سو می‌گیرد تا اهداف هر بخش از سازمان به‌طور مستقل. در این حالت کار تیمی جایگاه بالاتری دارد و فعالیت‌های بهبود مستمر با سرعت و کیفیت بهتری انجام می‌گیرد. اما با وجود مزایایی که برای ساختار فرایندی برشمرده شد، معمولاً سه موضوع در خصوص چنین ساختارهایی مطرح می‌شود:
اول اینکه عده‌ای بر این عقیده‌اند که چیدن سازمان براساس این ساختارموجب قفل شدن سازمان در یک جهت می‌شود و سبب مشکل شدن اعمال تغییرات در آنها می‌شود.
دوم اینکه اگر قرار است ساختار سازمان براساس فرایندها تغییر یابد، تا چه اندازه‌ای باید پیش رفت؟ آیا باید بخش‌های وظیفه‌ای را کاملاً نادیده گرفت یا در تعریف سازمان به طریقی از آنها استفاده نمود.
سوم اینکه نحوه و استراتژی حرکت از ساختار وظیفه‌ای به سمت ساختار فرایندی چگونه باید باشد.
در مورد موضوع اول اگرچه فرایندها سازمان را در یک مسیر مشخص هدایت می‌کند اما فرایندها جهت حفظ انعطاف‌پذیری، اثربخشی و کارائی بطور منظم مورد بازنگری قرار می‌گیرند. در اینصورت امکان تغییرفرایندها براساس تغییرات محیط یا هرگونه نارسایی در عملکرد فرایندها به سرعت موجود است. در پاسخ به این سئوال که سازمان به چه میزان فرایندی شود، بنا نهادن ساختار سازمان فقط براساس فرایندها توصیه نمی‌گردد. از این جهت که مهارت‌های وظیفه‌ای برای اجرای فرایندها بسیار مهم می‌باشند و باید در ساختار سازمان درنظرگرفته شوند. به همین دلیل بیشتر سازمانها به سمت داشتن ساختارهای ماتریسی چند بعدی در حال حرکت هستند که فرایندها یک بعد آن را تشکیل می‌دهند. اما گذشته از همه این موارد نکته مهم بدون درنظرگرفتن ساختار سازمانی، تفکر فرایندی است که باید در کل سازمان اشاعه پیدا کند، بدین شکل که بهبود فرایندها اساس مدیریت سازمان است. واما موضوع سوم پس از این به تفصیل بیشتر بررسی خواهد شد.
ضرورت تغییرساختار وظیفه‌ای
در سال‌های اخیر علاوه بر تغییر محیط کسب و کار، رویکردها، روشها وابزارهای مختلفی در سازمانها به منظور تغییر و تحول در آنها اجرا می‌گردد از قبیل پروزه‌های کنترل کیفیت جامع، مهندسی مجدد و بسیاری موارد دیگر که نقظه مشترک اکثر آنها تغییر در فرایندهای کسب و کار سازمان بوده‌است. از جمله موانع عمده در موفقیت این پروژه‌ها ساختار سازمانی شرکتها است که با درنظرگرفتن مجموع این تغییرات در درون و بیرون سازمانها ضرورت بازنگری و ایجاد تغییر و تحول در ساختار سازمانها قوت می‌گیرد. برای پیدا نمودن درک روشنی از این وضعیت در نظر آورید که در مسیر جاده‌ای پلی بنا شده باشد. برای عریض کردن این جاده اگر تنها مسیر قبل و بعد از پل را عریض کنند و پل را به حال خود واگذارند، تصوروضعیت نابسامانی که حاصل خواهد شد دشوار نیست و عملاً تعریض مسیر دو سوی پل بی‌نتیجه خواهد ماند. همین وضع در سازمانهایی که بدون تغییر ساختار به سراغ تغییرات می‌روند پیش می‌آید.
شرح نحوه حرکت از ساختار وظیفه‌ای به فرایندی
حرکت از ساختار وظیفه‌ای به ساختاری مبتنی بر فرایندها، دربرگیرنده تغییرات اساسی و لازمه موفقیت سازمان در مدیریت اثربخش فرایندهای کسب و کاراست. این تغییر بسیار مشکل است و باید به دقت و با درنظرگرفتن همه جوانب صورت پذیرد. این حرکت از تغییر در رفتار و دیدگاه‌ها آغاز شده و به مرور تمام ابعاد سازمان را پوشش می‌دهد. حد و مرزهای سنتی شکسته شده و مهارتها و شایستگی‌های مورد نیاز برای نیروی انسانی وسیع تر می‌شود. پیرو آن سیستمهای پاداش و تشویق نیز تغییر می‌یابد.
در مسیر حرکت به سمت ساختار فرایندی مراحل زیر طی می‌شود:
۱- اعمال فرایندها درساختار وظیفه‌ای: در این مرحله سازمان هنوز دارای ساختار وظیفه‌ای است با این تفاوت که فرایندها شناسایی شده، بهبود می‌یابند و مدیریت می‌شوند.
۲- ساختار فرایندی با پشتیبانی واحدهای وظیفه‌ای: در مرحله دوم سازمان دارای ساختار فرایندی است و فرایندها ارتباط روشنی با شاخص‌های عملکردی سازمان دارند و واحدهای وظیفه‌ای نقش تأمین منابع فرایندها را بعهده دارند.
۳- ساختار فرایندی خالص: در پایان کلیه فعالیت‌های سازمان در فرایندها تعریف شده و اثری از واحدهای وظیفه‌ای در آن مشاهده نمی‌شود.
عوامل بحرانی موفقیت
۱ - تبیین چشم اندازواضح و روشن توسط مدیریت ارشد سازمان به ترتیبی که مبدأ و مقصد حرکت و دلیل تغییر دقیقاً مشخص باشد. این چشم‌انداز باید در تمام بدنه سازمان اشاعه یابد و همه افراد سازمان از ضرورت و هدف این تغییر آگاه باشند.
۲ - تعهد و اعتقاد مدیریت ارشد و مشارکت مستقیم تیم رهبری سازمان.
۳- داشتن ساختار اجرایی برای راهبری تغییر و تحول ضروری در مرحله اجرا. این کار معمولاً از طریق تشکیل تیم‌های کاری با مسئولیت‌های مختلف انجام می‌شود شامل تیم‌های راهبری، طراحی، مشاورین و تیم‌های پیاده‌سازی.
مدل برتری سازمانی European Foundation of Quality Management) EFQM)
به دلیل تحولات جهانی در اقتصاد، جهانی شدن بازارها، تغییر نیازهای مشتریان و افزایش رقابت، رویکردهای جدید برای همخوانی با پویایی‌های محیط توسعه یافت در سال ۱۹۹۱، مایکل همر پروفسور دانشگاه MIT در علوم کامپیوتر مقاله‌ای را در مجلهHarward Business Review منتشر نمود که برنیاز به تغییر بنیادین سازمانها تأکید داشت و برای اولین بار مهندسی مجدد را مطرح ساخت. بعد از آن مفهوم مهندسی مجدد به سرعت توسعه یافته و به کار گرفته شده کتاب‌ها و بخصوص مقالات زیادی در این رابطه منتشر شده و در کنفرانس‌های متعددی مطرح گردید به‌طور تخمینی در سال ۹۴ بیش از ۷۰ درصد از ۱۰۰ شرکت برتر آمریکایی با پروژه‌های مهندسی مجدد درگیر بوده و در اروپا اغلب شرکتها درصدد انجام مهندسی مجرد می‌باشند. مهندسی مجدد برطراحی مجدد فرایندهای کاری جهت دست یابی به بهره‌وری و مزیت رقابتی تمرکز می‌نماید. تقاضا برای رویکرد جدید در ساختار بندی مجدد شرکت در حال افزایش است فرآیندهای موجود ابتدا براساس مجموعه برنامه‌های مدرن طراحی شود و آن گاه به موازات توسعه تکنولوژی خودکار گردید. هرچند این اتوماسیون هیچ تغییری برافزایش کارایی نداشته و به مسائل برون سازمانی همانند تقاضاهای مشتریان توجه نداشت. همان‌طور که سازمان رشد می‌نماید افراد بیش تری به مجموعه سازمان اضافه شده در حالی که هنوز مطابق برنامه قبلی کار می‌نماید.
تعاریف مهندسی مجدد ویرایش
براساس تعریف مایکل همر مهندسی مجدد عبارت است از «باز اندیشی بنیادین و طراحی مجدد و ریشه‌ای فرایندها برای دستیابی به بهبودهای چشمگیر در معیارهای حساس عملکردی مانند هزینه، کیفیت، خدمت و سرعت» این تعریف یکی از بهترین شرح‌های مهندسی مجدد می‌باشد که به تعداد قابل ملاحظه‌ای در مجلات آورده شده‌است مایکل همر ۴ کلمهٔ کلیدی را در تعریف خود آورده که عبارت انداز:
بنیادین
دو مسئله مطرح می‌شود که دلایل وجود شرکتها می‌باشند. ماچه کاری را انجام می‌دهیم؟ و چرا آن را به این صورت انجام می‌دهیم؟ همان‌طور که همر اشاره نمود افراد با این سؤال به سمتی هدایت می‌شوند که روشهای نامستعمل، نامناسب و اشتباه را کنار بگذارند. مهندسی مجدد به معنی شروع از ابتدا بدون هیچ گونه پیش فرضی می‌باشد و ابتدا تعیین می‌کند که سازمان چه کاری را انجام دهد و ثانیاً آن را چگونه انجام دهد.
ریشه‌ای
طراحی مجدد فرایندها به این معنی می‌باشد که به دنبال ریشه کارها باشیم نه بهبود برنامه‌های موجود و کشمکش با مسئله بهینه‌سازی برطبق نظر همر طراحی مجدد و ریشه‌ای، یعنی اینکه کلیه برنامه‌ها و ساختارهای موجود را کنار گذاشته و راه‌های کاملاً جدیدی برای انجام کار ارائه نمائیم.
چشمگیر
مهندسی مجدد راهی برای رسیدن به بهبودهای جزئی نمی‌باشد بلکه برای رسیدن به تحولی بزرگ می‌باشد.
فرایندها
فرایند گرایی یکی از مهم‌ترین ملاحظات BPR می‌باشد. همر بیان می‌نماید که اکثر شرکتها به جای فرایندها برفعالیت‌ها افراد و ساختار تمرکز می‌نمایند.
مفهوم مهندسی مجدد ویرایش
همان‌طور که اشاره شد استفاده از آخرین تکنولوژی در فرایندهای موجود راه حل معتبری برای حل مشکل نیست، راه حل آن در تفکر و باز اندیشی مجدد فعالیتها و برای ایجاد بنیانی برای فرایندها می‌باشد. طراحی مجدد فرایندها بصورت کارا، فعالیت‌های غیرضروری را حذف نموده و فعالیت‌های فرایند گرا را جایگزین فعالیت‌های وظیفه گرای سازمان نموده و از فن آوری اطلاعات استفاده می‌نمایند که با بکارگیری مهندسی مجدد سرعت، بهره‌وری، خدمت کیفیت و نوآوری بدست می‌آید. مهندسی مجدد شامل تجزیه و تحلیل ریشه‌ای سازمان و طراحی مجدد موارد زیر می‌باشد.
ساختار سازمانی
شرح وظایف
ساختار پاداش دهی در سازمان
جریان‌های کار
فرایند کنترل و در بعضی موارد
ارزیابی مجدد فرهنگ و فلسفه سازمانی
به‌طور کلی مهندسی مجدد شامل۴ عنصر استراتژی، فرایندها، تکنولوژی و کارکنان می‌باشد. استراتژی و فرایندها زمینه‌ای برای بهره‌برداری از تکنولوژی‌ها و طراحی مجدد سیستم کاری کارکنان ایجاد می‌نماید.
ابعاد مهندسی مجدد ویرایش
۹ بعد برای مهندسی مجدد تعریف شده‌است که ما آنها را به ۳ لایه تقسیم کردیم. اولین آن که بسیار مشهود است و ارتباط و سروکار با آن بسیار زیاد است، لایه فیزیکی / تکنیکی است در دل این لایه ابعاد ساختار فرایندی و ساختار تکنولوژیکی و ساختار سازمانی وجود دارند. اینها اساس عملیاتی سازمان را فراهم می‌کنند. لایهٔ دوم: که لایه اساسی است شامل ساختار پاداش، سیستمهای ارزیابی و روشهای مدیریتی است. اینها لایه‌های عملیاتی، فیزیکی / تکنیکی را حمایت و پشتیبانی می‌کنند. لایه سوم: که کمتر قابل مشاهده است و از نظر ایجاد تغییرات مشکل‌ترین حالت است، که دارای ابعادی همچون فرهنگ سازمانی، توان سیاسی و عقیده و اعتقادات افراد است با درک و فهمیدن هریک از این لایه‌ها و ابعاد آنها می‌توان مهندسی مجدد را به صورت موفق فرموله کرد.
۱- ابعاد فیزیکی / تکنیکی
در این مرحله تلاش تیم‌های مهندسی مجدد به صورت غلط متمرکز می‌شود. به دلیل اینکه ابعاد فیزیکی / تکنیکی به راحتی قابل مشاهده و انجام هستند چرا که اگر تمام سعی روی این ابعاد متمرکز شود پروژه مهندسی مجدد منجربه شکست خواهد شد. همچنین درون این لایه که ابعاد، ساختار فرایندی، ساختار تکنولوژیکی و ساختار سازمانی مطرح است. اگر خارج از تنظیم باشند باعث بروز مشکلات عملیاتی در سازمان خواهند شد؛ که در این لایه ساختار فرایندی، تکنولوژیکی و ساختار سازمانی وجود دارند. الف) ساختار فرایندی ب) ساختار تکنولوژیکی ج) ساختار سازمانی
۲- ابعاد سیاسی
شرح سیاست گذاری‌ها و مراحل اجرائی تأثیر زیادی برچگونگی انجام ابعاد فیزیکی و تکنیکی دارد؛ که مبتنی بر برنامه‌های اصلی به صورت روزانه اجرا می‌گردند؛ بنابراین اگر ابعاد فیزیکی / تکنیکی منجربه تغییر شد، ابعاد سیاسی هم تغییر می‌کنند، بخاطر اینکه ابعاد اساسی با رفتارهای عملیاتی که بدان سان تمایل شده‌اند تقویت می‌شوند.
۳- ابعاد ارزشی
ابعاد ارزشی اغلب از ابعاد نامرئی هستند که به صورت فرهنگ سازمانی و رفتار محرک تعریف می‌شوند. اینها از مواردی هستند که باید در فلسفه‌های بهبود و رهبری سازمان به کار روند (ظاهر گردند) اگر این ابعاد طوری تنظیم شوند که سبب حمایت رفتار تقویت شده عملیات مهندسی مجدد نشوند در آن صورت حتی بهترین طراحی مهندسی مجدد درمرحلهٔ ابتدائی اجرا ناتوان می‌ماند؛ که در این بعد مهندسی مجدد مسائل زیر مطرح می‌باشد. الف) فرهنگ سازمانی ب) توان سیاسی افراد ج) سیستمهای اعتقادی افراد
مقایسه مهندسی مجدد با مدیریت کیفیت جامع ویرایش
TQM و مهندسی مجدد هر دو نگاه فرایندی داشته و بر روی مشتری تأکید دارند. TQM شامل مشارکت کلیه افراد و از سمت پایین به بالا است. عمدتاً شامل بهبود وظایف می‌باشد، ارزیابی‌ها پیوسته بوده و تغییرات به شکل مستمرو خزشی صورت می‌گیرد. اما مهندسی مجدد با شرکت یک گروه خاص و از بالا به پایین بوده و اصرار برفرایندهای کاری به صورت وظایف کاری به هم پیوسته در کل سازمان دارد. IT یک ابزار جنبی در TQM می‌باشد ولی برای مهندسی مجدد یک فاکتور کلیدی می‌باشد. البته بایستی متخصصان توسعه سازمانی بطور روشن برتری و امتیاز بین تغییرات اساسی با تغییرات مستمر را ارائه‌کننده از آن جائی که تغییرات در مهندسی مجدد در یک مقیاس بزرگی اتفاق می‌افتد، بنابراین دانستن مشخصه‌های تغییرات یک امر ضروری است. در زیر یک تقسیم‌بندی و مقایسه بین BPR و نظریه بهبود مستمر ارائه می‌شود.
ابزارهای مهندسی مجدد ویرایش
در این قسمت ابزارها و تکنیکهای مورد نیاز پروژه مهندسی مجدد اشاره می‌شود. بکارگیری ابزارها و تکنیکها منوط به نوع مسئله و شرایط محیطی می‌باشد و باید در انتخاب آنها دقت شود. این ابزارها به ۲ دسته تقسیم می‌شوند:
۱- ابزارهای تحلیل مشتریان / سازمان / بازار
از مدل‌های زیر جهت تحلیل مشتریان استفاده می‌شود.
مدل پنج P
مدل تحلیلی SWOT
ماتریس در سطح کیفیت / قیمت فروش
مدل در بازار فروش در مقابل محصولات جدید
ماتریس «رشد / سهم بازار
پویایی راهبردهای رقابتی
مدل نیروهای پنج‌گانه رقابتی بورتر
کیفیت محصول در مقابل کمیت فروش
۲- ابزارهای تحلیل عرضه‌کنندگان
از روشهای زیر جهت تحلیل عرضه‌کنندگان استفاده می‌شود.
زنجیره ارزش افزوده
تحلیل عرضه‌کنندگان در مقابل سهم ارزش افزوده آنها
ابزارهای تجزیه و تحلیل کارکنان شرکت
تجزیه و تحلیل کارکنان شامل ۲ بعد است یکی تحلیل‌های سخت و دیگری تحلیل‌های نرم که بعد نرم اگر از بعد سخت با اهمیت تر نباشد کم‌اهمیت تر نیست.
چار چوب مهندسی مجدد ویرایش
با مروری گذرا می‌توان نتیجه گرفت که مهندسی مجدد کاربرد ترکیبی از تئوری و مفاهیم – عمدتاً از سه مورد زیر می‌باشد.
۱- بازاریابی: دررابطه با مزیت رقابتی، مشتری مداری و زنجیره ارزش افزوده است.
۲- تئوری سازمان: بطور کلی شامل مدیریت منابع انسانی و استراتژیهای انسانی می‌باشد.
۳- اطلاعات: استفاده از تکنولوژی اطلاعات برای پشتیبانی از سازمانهای فرایند گرا با بکارگیری سیستم‌ها و طراحی مناسب اطلاعات می‌باشد.
بکارگیریIT ویرایش
استفاده از تکنولوژی اطلاعات یک توانایی تکنولوژیکی برای اجرای تغییر و پشتیبانی فرایندها می‌باشد که یکی از اقدامات در مرحلهٔ دوباره سازی می‌باشد. با توجه به ریشه‌ای بودن تغییر و قابلیت تطابق آن با تکنولوژی اطلاعات موجود ممکن است سیستمهای موجود تغییر کرده یا به‌طور کل سیستم جدیدی جایگزین آن گردد در حالی که اولین راهکار شامل مهندسی نرم‌افزار بودن اثر گذاری برسخت افزار می‌باشد، راه دوم اغلب شامل (تغییر) سیستمهای فعلی می‌باشد.
روابط بین فناوری اطلاعات و مهندسی مجدد فرایندهای سازمان ویرایش
طراحی مجدد فرایندهای سازمان با همکاری شرکت / مشتریان، تأمین کنندگان و شرکای شرکت انجام می‌شود در دههٔ ۹ کاهش چشمگیر هزینه‌های فناوری اطلاعات باعث استفاده فراوان شرکتها از فناوری اطلاعات شده استفاده از تکنولوژی اطلاعات موانع ارتباطی میان وظایف شرکت را از بین برد. به کارگران خط تولید اختیار بخشید و نیاز به مهندسی مجدد را آشکار کرد. در بیش تر موارد تکنولوژی اطلاعات به کار اداری سرعت می‌بخشد و تغییرات نسبی در آن ایجاد می‌کند تکنولوژی اطلاعات، ابزاری در دست مدیران ارشد شرکتها برای دستیابی به مزایای رقابتی است. استفاده همزمان از تکنولوژی اطلاعات و مهندسی مجدد سازمان را قادر می‌سازد که کار خود را با انعطاف‌پذیری و هماهنگی بیش تر و ارتباطات مناسب تر انجام دهد و تیم محور باشد. فناوری اطلاعات فراتر از یک مجموعه ابزار برای اتوماتیک کردن و ماشینی کردن فرایندهاست. استفاده نادرست از تکنولوژی اندیشه و رفتار. کهنه موجود را پابرجاتر کرده و سدی در برابر تفکر فوین و مهندسی مجدد سازمان ایجاد می‌کند اشتباه بزرگ بیش تر شرکتها این است که تکنولوژی را با عینک فرایند موجود خود می‌نگرند، آنها از خود می‌پرسند «چگونه می‌توانیم از تواناییهای یک تکنولوژی تازه برای پیشبرد بالا بردن و بهتر کردن آنچه اکنون انجام می‌دهیم استفاده کنیم» در حالی که باید چنین پرشی را مطرح نمایند «چگونه می‌توانیم تکنولوژی را بکار گیریم تا آنچه اکنون در توانمان نیست انجام دهیم» مهندسی مجدد برعکس خودکار کردن در پی نو آوری می‌باشد. رویکرد درست آن است که فرایندهای سازمان خود را با توجه به تکنولوژی به روز کرده و از روشهای نوین برای انجام فعالیت خود استفاده نماییم، و در حالت ایده‌آل بتوانیم فعالیت‌های خود را به کل الکترونیکی کنیم.
تواناییهای تکنولوژی اطلاعات و مهندسی مجدد ویرایش
تکنولوژی اطلاعات از سال ۱۹۷۸ در ادارات و بخش خدمات به کار گرفته شد و از کامپیوترهای مادر مرکزی به سمت کامپیوترهای شخصی حرکت کرد موانع ارتباطی میان کارکنان و مشتریان را از بین برد. امروزه مدیران و کارکنان از هر مکانی امکان طراحی و کنترل سیستمهای اطلاعاتی پیچیده سازمان را دارند. بیل گیتز در کتاب خود می‌نویسد: اگر در دهه‌های ۸۰ کیفیت بحث اصلی بود و در دههٔ ۹۰ مهندسی مجدد در دهه ۲۰۰۰ چابکی بحث اصلی سازمان هاست. گیتز طرفدار دیجیتالی شدن همه جنبه‌های زندگی است این سیستمهای دیجتیالی توانایی لازم را به کارکنان برای تصمیم سازی و تعامل با مشتریان می‌دهد. همر و چمپی تکنولوژی اطلاعات را اهرمی کلیدی برای مهندسی مجدد معرفی کردند نقش تکنولوژی اطلاعات در مهندسی مجدد در ۳ فاز طبقه‌بندی می‌شود. قبل از طراحی فرایند، در حین طراحی فرایند و بعد از اتمام طراحی.
مقایسه نقش IT در فازهای مهندسی مجدد ویرایش
شرکتهای زیادی توانایی فناوری اطلاعات را قبل از طراحی فرایند نادیده می‌گیرند اما باید توجه داشت که فناوری اطلاعات در طراحی فرایند هم تأثیر گذار است. مایکل همر توصیه می‌کند که ابتدا باید فرایندها مجدداً تعریف شوند و بعد از آن اتوماتیک و ماشینی گردند تکنولوژی اطلاعات نقش‌های زیر را در این مرحله از پروژه مهندسی مجدد دارد.
2.JPG
تکنولوژی اطلاعات فناوری‌های بهتر و جدید تر را در اختیار سازمان قرار می‌دهد. به سازمان در خلق چشم‌انداز یاری می‌رساند و سبب بهبود فرایندها قبل از انجام طراحی می‌شود. برای مثال چشم‌انداز شرکت وال مارت حذف توزیعات غیر ضروری، هزینه‌های غیرضروری و خلق ارزش برای مشتریان بود. برای این کار شرکت با کمک تکنولوژی اطلاعات با تأمین کنندگان و فروشگاه‌های خرده فروشی خود ارتباط ایجاد کرد.
منابع ویرایش
۱- همر، مایکل، چمپی، جیمز، مهندسی دوباره شرکتها، ترجمه عبدالرضا رضایی نژاد، انتشارات رسا، تهران، ۱۳۷۹
۲- پایان‌نامه کارشناسی ارشد، برنامه‌ریزی استراتژیک با رویکرد مهندسی مجدد (در سازمانهای غیر انتقای)، علی اکبر رامشگ، دانشگاه علم و صنعت ایران، پاییز ۸۱
۳- پایان‌نامه کارشناسی ارشد، ارائه یک متدولوژی کاربردی مهندسی مجدد برای سازمانهای ایرانی، نویدرهیایی، دانشگاه علم و صنعت ایران، بهمن ۸۷
۴- j. Champy, "X-engineering the corporation: reinventing your business in the digital age"2002
5- m.e. Whitman, IT divergence in reengineering support: performance expectations perception"۱۹۹۶
6- B.gates "business @ speed of thought: Succeding in the digital economy" publisher warner books ney york 1999
7- Attaran, Mohsen ," exploring the relationship between in formation te chnelogy and business process reengineering "، ۲۰۰۳
چکیده: یکی از ویژگیهای دنیای جدید کسب و کار افزایش سطوح رقابت است. سازمانهایی که خواهان افزایش سهم بازار خود و یا اصولا بقا در چنین فضایی هستند باید خود را با تغییر شرایط محیط وفق دهند. از این رو تغییرات زیادی در روشهای کسب و کار در حال شکل گیری است . یکی از آنها مهندسی مجدد فرایند های کسب و کار (BPR=Business Process Reengineering) است که مایکل همر آن را طراحی دوباره فرایندهای کسب و کار به گو نه ای انقلابی برای دستیابی به بهبود چشمگیر تعریف می کند. از آنجا که نظریه مهندسی مجدد ، نظریه نسبتا جدیدی برای بهبود کسب‌وکار است ، روشها و رویکردهای آن همچنان در حال توسعه‌اند و از آنجا که کاربرد مفاهیم مهندسی مجدد می‌تواند شکل‌های مختلفی به خود بگیرد، روشهای آن نیز از یکدیگر متمایزند ، زیرا تاکید بر روی برخی فاکتورها در یک پروژه مهندسی مجدد تا پروژه دیگر فرق خواهد داشت . در این مقاله سعی می‌شود تا با بررسی انواع روشهای پیاده سازی مهندسی مجدد متناسب با فضای فرهنگی و نگرش موجود در سازمانهای ایرانی و همچنین تجارب پیاده سازی در گروه صنعتی دمنده و شرکت پارس خودرو بهترین روش معرفی شود.
مقدمه
مهندسی مجدد روندی است که در آن وظیفه های فعلی سازمان جای خود را با فرایندهای اصلی کسب و کار عوض کرده و بنابراین سازمان از حالت وظیفه گرایی به سوی فرایند محوری حرکت می کند . همین امر موجب سرعت بخشیدن به روند کسب و کار و کاهش هزینه ها و در نتیجه رقابتی تر شدن سازمان می شود. رویکردها و روشهای متفاوتی توسط محققان برای مهندسی مجدد ارائه شده است . امروزه روشهای همر و چمپی و داونپورت ازبقیه بیشتر مورد استفاده قرار می گیرند.
متدولوژی چیست ؟
مجموعه روشها (متدولوژی) خط مشی های گام به گام موسسه ها وشرکتهاست که برای تکمیل یک یا چند مرحله از مراحل یک چرخه تکاملی به کار گرفته می‌شود . هر روش تکنیکها و استانداردهای خاص خود را به چرخه تکاملی تحمیل می‌کند.
یک مجموعه روش، مرکب است از مراحلی که هر یک به نوبه خود از مراحل فرعی تشکیل شده اند. با کمک این مراحل ، توسعه دهندگان سیستم می‌توانند در هر مرحله ابزارها و روشهای مناسب آن مرحله را انتخاب و پروژه‌های توسعه سیستم ها ی اطلاعاتی را برنامه ریزی ، مدیریت ، کنترل و ارزیابی کنند.
بر اساس مفاهیم و تئوری عمومی سیستم‌ها نگرشی شکل می گیرد که نگرش یا رویکرد سیستمی نـامیده می شود. از طرفی این نگرش یک طــرز تفکر است و از طرف دیگر روشی بـرای برخورد با مسئله است که قابلیت استفــاده در حل مسائل سازمانی را بخوبی داراست. هر گاه این رویکرد در حل مسائل ســـازمانی به کار گرفته شود به عنوان روش کلی حل مسئله نامیده می‌شود.
و هر گاه که برای تحلیل ، طراحی ، بهبود سیستمهای اطلاعاتی مورد استفاده قرار گیرد، به عنوان متدولوژی یا روش تجزیه و تحلیل و طراحی سیستم نامیده می‌شود.
دلایل نیاز به متدولوژی
-افزایش هزینه های پروژه نسبت به سقف پیش بینی شده.
- افزایش مدت انجام پروژه نسبت به زمان برنامه ریزی شده.
- تولید سیستم‌هایی که نیاز واقعی کاربران را برآورده نمی کنند.
- ناتوانی در توسعه آتی و یا پشتیبانی مناسب سیستم.
- حجم زیاد دوباره کاریها وفعالیتهای موازی و ناهماهنگ.
- وجود نداشتن ساختاری مناسب برای سازماندهی اطلاعات جمع آوری شده.
انواع متدولوژی‌های مهندسی مجدد
رویکردها و متدولوژی‌های متفاوتی توسط محققان برای مهندسی مجدد ارائه شده است که می‌توان دسته‌بندیهای مختلفی برای آنها در نظر گرفت . یک روش برای دسته‌بندی پروژه‌های مهندسی مجدد ، چگونگی تاکید و تمرکز آنها بر روی فاکتورهایی از قبیل فناوری اطلاعات، استراتژی ، مدیریت کیفیت ، عملیات و منابع انسانی است . یک روش دیگر ، چگونگی نگرش متدولوژی‌ها به ماهیت ابداعی مهندسی مجدد و ذاتی‌بودن آن است؛ به عنوان مثال هامر و چمپی درجه وابستگی مهندسی مجدد به خلاقیت ، ابداع و تفکر نو را بسیار بیشتر از وابستگی به تجربیات جاری و گذشته می‌دانند، چنانکه معتقدند برای مهندسی مجدد ، سازمان می‌بایست با یک صفحه سفید آغازی دوباره داشته باشد . با چنین نگاهی تعریف یک رویکرد ساخت‌یافته برای مهندسی مجدد غیرممکن است . از طرف دیگر افرادی چون داونپورت ، شورت ، هاریسون و فیوری معتقد به تعریف چارچوبی مشخص برای مهندسی مجدد هستند و استفـاده از تجربیات در مهندسی مجدد را لازم می‌دانند و معتقدند برای انجام پروژه مهندسی مجدد، ارائه طرحها و برنامه‌های کاری به همراه آموزش و انگیزش افراد الزامی است. در این گام تلاش می‌شود تا بعضی متدولوژی‌های ساخت‌یافته به طور خلاصه شرح داده شود. متدولوژی‌های معروف مهندسی مجدد عبارتند از :
1 - روش مهندسی مجدد کلین (Kelien,1994):
گامهای آن عبارتند از :
-1 -1 آماده‌سازی : در این گام اعضای پروژه مهندسی مجدد سازماندهی و فعال می‌شوند .
-1 -2 تشخیص: توسعه الگوهای مشتری‌مدار برای فرایندهای کسب‌وکار .
-1 -3 انتخاب : انتخاب فرایندها برای مهندسی مجدد و تنظیمات لازم جهت طراحی مجدد .
-1 -4 راه حل : تعریف نیازهای فنی برای فرایندهای جدید و توسعه جزئیات برنامه اجرایی .
-1 -5 انتقال : اجرای مهندسی مجدد .
2 - روش مهندسی مجدد فیوری (Furey,1993) :
-2 -1 تشخیص نیازهای مشتری و تنظیم اهداف .
2-2 - اندازه‌گیری و نقشه‌کردن فرایندهای موجود .
2-3 - تجزیهوتحلیل فرایندهای موجود .
2-4 - الگوبرداری از بهترین عملکرد .
2-5 - طراحی فرایندهای جدید .
2-6 - اجرای فرایندهای باز مهندسی شده.
3 - روش مهندسی مجدد گاها (Guha,1993):
3-1 - چشم‌انداز : به تصویر کشیدن پروژه مهندسی مجدد توسط تعهد مدیریت، تشخیص فرصتهای مهندسی مجدد ، همراستایی با استراتژیهای کسب‌وکار و تعریفهای لازم جهت استفاده از فناوری اطلاعات .
3-2 - اقدامات اولیه : سازماندهی تیم مهندسی مجدد و تنظیم اهداف عملکرد .
3-3 - تشخیص : مستند کردن فرایندهای موجود و تشخیص شکافها در عملکرد .
3-4 - جایگزینی : تعریف جایگزینها ، نمونه‌های اولیه و انتخاب زیر ساختهای فناوری اطلاعات .
3-5 - احیا و نوسازی : اجرای مهندسی مجدد و نصب مولفه‌های فناوری اطلاعات و تشخیص دیگر مولفه‌های کسب‌وکار .
3-6 - مشاهده‌گری : تشخیص اندازه‌گیریهای عملکرد و بهبودهای مستمر .
4 - روش مهندسی مجدد جوهانسون (Gohansson,1993):
4-1 - کشف : تنظیم استراتژی‌ها و چشم‌انداز برای کسب‌وکار .
4-2 - طراحی مجدد : طراحی مجدد کلیه فعالیتها ، مهارتها و فرایندها .
4-3 - تحقق : تکنیکهای مدیریت تغییر ، سازماندهی تیم مهندسی مجدد ، ارتباطات ، اندازه‌گیری عملکرد و مدیریت تغییر .
-5 روش مهندسی مجدد پتروزو و استپر (Stepper & Petrozzo,1994) :
5-1 - کشف : تشخیص مسئله، تنظیم اهداف ، تشخیص فرایندها برای طراحی مجدد و شکل‌دادن تیم مهندسی مجدد .
5-2 - جستجو و جمع‌آوری : تجزیهوتحلیل فرایند ، مستندسازی ، الگوبرداری و تشخیص نیازهای فناوری اطلاعات .
5-3 - نوآوری و ساخت : تفکر مجدد در خصوص فرایندها .
5-4 - سازماندهی مجدد، آموزش مجدد و ابزارسازی مجدد : اجرای فرایندهای جدید و آموزش فناوری نوین .
6 - روش مهندسی مجدد داونپورت و شـــورت (Davenport & Short,1990) :
6-1 - چشم‌انداز: توسعه چشم‌انداز کسب‌وکار و اهداف فرایند .
6-2 - تشخیص: تشخیص فرایندهایی که نیاز به طراحی مجدد دارند .
6-3 - درک: درک فرایندهای موجـود و اندازه‌گیری آنها .
6-4 - تشخیـص: تشخیص قابلیتـها و نیازسنجــیهای IT .
6-5 - طراحی نمونه اولیه : طراحی نمونه اولیه فرایندهای جدید .
7 - روش مهندسی مجدد هاریسون و پرات (Harrison & Pratt,1993) :
7-1 - انتخاب مسیر : انتخاب مسیر و تنظیم جهت برای تلاشهای مهندسی مجدد .
7-2 - الگوبرداری : تجزیهوتحلیل فرایندهای موجود و ارزیابی فرایندها در برابر مشتریان والگوبرداری .
7-3 - چشم‌انداز فرایندها : خلق چشم‌انداز برای فرایندهای آینده .
7-4 - حل مسئله : تشخیص بهبودهای انفجاری و شناخت راه‌حل برای حالات مختلف تغییر .
7-5 - برنامه‌ریزی : برنامه‌ریزی جامع برای بهبود فرایندها .
7-6 - اجرا : اجرای برنامه‌ریزی مهندسی مجدد .
7-7 - بهبود مستمر : بهبود مستمر فرایندها و انعکاس اندازه‌گیری عملکرد .
8 - روش مهندسـی مجدد بارت (Barrett, 1994) :
8-1 - دوران نهفتگی : انتخاب اعضای تیم، تشخیص بهترین فعالیت و تعریف نیازهای فناوری اطلاعات .
8-2 - تفکر هدفمند : تشخیص فرصتهای بهبود و راهکارهای جایگزین طراحی مجدد فرایندها .
8-3 - کشف حقیقت : انتخاب روش اجرایی ، انگیزش تیم و تعهد .
8-4 - آزمایش و یادگیـری : شروع آزمایش با نمونه‌های اولیه فرایندهای پیشنهاد شده .
9 - روش مهنــدسی مجدد کتینگر (Kettinger,1997) :
9-1 - چشم‌انداز : استقـرار تعهد مدیریت و چشم‌انداز، کشف فرصتهای مهندسی مجدد، تشخیص اهرمهای فناوری اطلاعات، انتخاب فرایندها برای طراحی مجدد .
9-2 - اقدامات اولیه: اطلاع‌رسانی به عناصر سازمان، سازماندهی تیم مهندسی مجدد، برنامه‌ریزی پروژه، تشخیص مشتریان خارجی فرایند، نیازسنجی، تنظیم اهداف عملکرد .
9-3 - تشخیص : مستندکردن فرایندهای موجود، تجزیهوتحلیل فرایندهای مجدد .
9-4 - طراحی مجدد : تشخیص و تجزیهوتحلیل فرایندهای جدید، تهیه نمونه اولیه و طراحی جزئیات فرایندهای جدید، طراحی ساختار منابع انسانی، طـراحی و تجزیهوتحلیل سیستمهای اطلاعاتی .
9-5 - نوسازی و احیا : سازماندهی مجدد قواعد مربوط به منابع انسانی، اجرای مولفه‌های سیستمهای اطلاعاتی، آموزش کاربران .
9-6 - ارزیابی : ارزیابی عملکرد فرایندها، برنامه‌های بهبود مستمر .
10 - روش مهندسی مجدد کوپرز و لیبرند (Coopers & Lybrand,1994) :
-10 -1 تشخیـص : فرایندهای فعلی مشخص می‌شوند .
10-2 - مدل کردن فرایندهای جاری : با مدل کردن فرایندهای جاری ، نقاط قوت و ضعف آنها مشخص می‌شود .
10-3 - انتخاب : راهکارهای جایگزین موجود جهت طراحی آزمایـش و بهترین آنها انتخاب می‌شود .
10-4 - اجرا : فرایندهای طراحی‌شده به اجرا گذاشته می‌شوند .
11 - روش مهندسی مجدد تگزاس اینسترومنت (Texas Instruments):
11-1 - آماده سازی .
11-2 - درک و تشخیص .
11-3 - طراحی مجدد .
11-4 - اجرا .
12 - روش مهندسی مجدد راسمن (Ruessemann,1994) :
12-1 - تعریف مسئله و سازماندهی آن .
12-2 - تجزیهوتحلیل فرایند ، تشخیص و طراحی مجدد .
12-3 - اجرای فرایندهای جدید طراحی شده.
13 - روش مهندسـی مجـدد کنــدور (Condore) :
13-1 - توسعه چشم‌انداز کسب‌وکار و اهداف فرایند .
13-2 - درک فرایندهای موجود .
13-3 - تشخیص فرایندها برای طراحی مجدد .
13-4 - تشخیص اهرمهای تغییر (فناوری اطلاعات) .
13-5 - بکارگیری فرایندهای جدید .
13-6 - عملیاتی کردن فرایندهای جدید .
13-7 - ارزشیابی فرایندهای جدید .
13-8 - بهبود مستمر .
14 - روش مهندسی مجدد ابلنسکی (Obolenesky,1994) :
14-1 - بدانید که چه می‌خواهید : درک نیاز و دگرگون کردن، تحلیل ذی‌نفعان کلیدی و نیازهای آنان، چارچوبی برای موفقیت .
14-2 - برنامه‌ریزی کنید : تهیه رئوس برنامه پیشنهادی، فرایند برنامه‌ریزی .
14-3 - اجرا کنیـد : تکنیکهای فنی، تکنیکهای فرهنگی .
14-4 - سنجـش و ارزیابی برنامه‌ریزی دگرگونی : کنترل و بازیابی عملیات، کنترل نتایج .
14-5 - دستیابی به دگرگونی مداوم : دگرگونی در خود دگرگونی، کنترل نتایج .
دو روش معمول برای مهندسی مجدد
مهندسی مجدد آزاد
در این روش، مهندسی مجدد بدون در نظر گرفتن سیستم یا فناوری خاصی و بر اساس نیازهای سازمان اجرا می‌شود و هیچ محدودیت از پیش تعریف شده‌ای برای بازنگری و طراحی فرایندها تعریف نمی‌شود. در روش مهندسی مجدد آزاد، فرایندهای بهینه برای سازمان طراحی می‌شود. این روش در مقایسه با روش مهندسی مجدد مبتنی بر یک محصول نرم افزاری خاص، گرانتر است، لیکن برای پاسخ‌گویی به نیازهای سازمان، انعطاف‌پذیری بیشتری دارد. این روش، از روش مهندسی مجدد بر مبنای یک محصول نرم افزاری خاص کندتر و پیاده‌سازی آن نیز مشکل‌تر است. با بهره‌گیری از این روش سازمانها می‌توانند به مزیت رقابتی دست یابد، چون فرایندها تنها برای آنها ایجاد شده است و رقبا نمی‌توانند به این فرایندها دسترسی داشته باشند. اجرای مهندسی مجدد با این روش ممکن است تغییرات اساسی و ریشه‌ای را برای سازمان به همراه داشته باشد. این روش در صورتی که با آموزش، فرهنگ‌سازی و مشارکت کارکنان همراه باشد، در عمل با مشکلات کمتری از لحاظ حمایت کارکنان روبه‌رو خواهد شد. هرچند که در این روش ممکن است فرایندهایی که کاربران با آنها درگیر هستند، به صورت کامل تغییر کنند.
مهندسی مجدد مبتنی بر یک محصول نرم‌افزاری خاص
در این روش ابتدا سیستم برنامه‌ریزی منابع سازمان انتخاب می‌شود و سپس بر اساس این سیستم، مهندسی مجدد فرایندها صورت می‌گیرد. اُلیری از این روش با عنوان مهندسی مجدد محدود، یاد می‌کند. این روش نسبت به روش مهندسی مجدد آزاد ساده‌تر و ارزانتر است. چون نیازی به تغییر سیستم نیست و تنها فرایندهای سازمان با توجه به سیستم تغییر می‌کنند. این روش فرایندهای سازمان را بر اساس قابلیتهای سیستم طراحی می‌کند. روش مهندسی مجدد بر مبنای یک محصول نرم افزاری خاص ، سازمان را با چالشهایی نیز روبرو می‌سازد. طراحی فرایندها براساس یک سیستم جدید بدون در نظر گرفتن خواستها و نیازهای کاربران، مقاومت و نارضایتی آنها را برانگیزد و هزینه‌های آموزشی قابل توجهی را متوجه شرکتها می‌کند.
عوامل شکست پروژه‌هاى مهندسی مجدد
فاکتورهای منفی بسیاری وجود دارند که در صورتی که به آنها بها داده نشود ، زمینه‌ساز ناکامی مهندسی مجدد خواهند شد. از جمله این عوامل می‌توان به موارد ذیل اشاره نمود :
_ کوشش برای اصلاح یک فرایند به‌جای دگرگون کردن آن، روشهای توسعه‌ای همواره مطلوب بوده و کمتر با مخالفت روبه‌رو می‌شوند ولی از سوی دیگر مطمئن‌ترین راه برای شکست در مهندسی مجدد هستند.
_ بی‌توجهی به فرایندها .
_ بی‌اعتنایی به ارزشها و اعتقادات کارکنان .
_ به نتایج مختصر راضی شدن؛ تجربه نشان داده است که اصلاحات مقطعی در دراز مدت بی‌تاثیر و حتی مخرب هستند .
_ زود تسلیم شدن .
_ فرهنگ سازمانی کنونی و گرایشهای مدیریت ، موانع آغاز مهندسی مجدد هستند.
_ انتظار به راه افتادن مهندسی مجدد از پایین سازمان ؛ به دو دلیل مهندسی مجدد از پایین سازمان انجام نمی‌شود : نخست اینکه فشار مورد نیاز مهندسی مجدد باید از بالای سازمان تامین شود ، چراکه کارکنان رده پایین دیدگاه گسترده‌ای درمورد سازمان و مشکلات فرایندهای آن ندارند . دوم آنکه مدیران میانی به دلیل ترس از به خطر افتادن تواناییها و نفوذ و اختیارات کنونی ، دست به اینگونه دگرگونیها نمی‌زنند.
_ بکارگیری رهبری که مهندسی مجدد را نمی‌شناسد .
_ تنگ‌نظری در تخصیص منابع ؛ تخصیص منابع محدود این اندیشه را نیز در کارکنان تقویت می‌کند که مهندسی مجدد مرحله‌ای گذراست.
_ کوشش به راضی نگهداشتن همگان ؛ در اجرای مهندسی مجدد خیلی از واحدها منحل می‌شود و شاید پاره‌ای از کارکنان پست خود را از دست بدهند ، پس کوشش در خشنود کردن همگان بی‌نتیجه خواهد بود.
_ عقب‌نشینی در برابر مخالفان تحولات .
_ طولانی شدن برنامه ؛ مهندسی مجدد برای همه کارکنان شرکت با نگرانی همراه است . تجربه نشان می‌دهد که زمانی حدود دوازده‌ماه بیشترین وقتی است که سازمان باید برای طراحی یک طرح جدید و آغاز به پیاده‌سازی آن صرف کند .
عوامل موفقیت پروژه‌هاى مهندسى مجدد
1 - مدیریت رده بالاى پشتیبان و متولى (با مشارکت قوی و پایدار).
2 - اولویت‌بندى یا رتبه‌بندى استراتژیک (در مسیر و منطبق با اهداف استراتژیک شرکت).
3 - مقید کردن کسب و کار به تغییرات مداوم (همراه با اهداف قابل سنجش).
4 - متدولوژى اثبات شده (که دربرگیرنده‌ى چشم‌اندازی برای فرایندها باشد).
5 - مدیریت تغییر مؤثر (با فرهنگ تغییر شکل ماهرانه).
6 –خط مالکیت (مالکیت و پاسخ گوى).
7 - ترکیب گروه مهندسى مجدد (هم در همدلى و یکرنگى و هم در دانش).
روش های مناسب خاص شرکتهای ایرانی کدامند ؟
با بررسی انواع متدولوژی‌ها دلایل شکست و موفقیت پروژه های مهندسی مجدد و نیز فضای حاکم بر شرکتهای ایرانی که عمدتا ناشی از وجود فضای غیر رقابتی و خواص ایجاد شده توسط این عامل است، به این نتیجه می‌رسیم که عمدتا متدولوژی‌هایی بیشتر مورد توجه قرار می‌گیرند که توجه ویژه ای به تعیین، بهبود و یا ایجاد چشم انداز دارند .
متدولوژی‌های گاها (3 (، داونپورت و شـــورت(6)، هاریسون و پرات (7)، کتینگر و کنــدور (13) از جمله متدولوژی‌هایی هستند که توجه ویژه‌ای به چشم انداز سازمان دارند. اما نکته مهم آن است که از جملگی متدولوژی‌ها آنهایی بیشتر باید مورد استفاده قرار گیرند که تعیین، بهبود و یا ایجاد چشم انداز را در حیطه کل ساز مان مورد برسی قرار می دهند زیرا ضعف غالب سازمانها در ایران در نبودیک چشم انداز مناسب برای سازمان است؛ از این رو متدولوژی‌های داونپورت و شـــورت و کنــدور می تواند کمک بیشتری در پیاده سازی مهندسی مجدد در شرایط اینچنینی کند.
نکته مهم دیگر آنکه به دلیل ایجاد تنشهای مضاعف حتی در بین مدیران ارشد سازمان در پروژه های تغییر که در شرایط اقتصادی بسته تعریف می‌شوند، عامل بهبود مستمر جزو عناصر لازم در فاز های پایانی فرایندهای مهندسی مجدد است، پس اینچنین به نظــــر می‌رسد که روش مهندسـی مجـدد کنــدور شرایط بهتری برای پیاده سازی در سازمانهای ایرانی داراست. اما مطلب قابل تامل آنکه به دلیل نبود ویا کمبود آشنایی کارکنان سازمانهای ایرانی با پروژه های بهبود، اجرای یک پروژه دگرگونی حتی در صورت مقاومت نکردن کارکنان می‌تواند به سادگی آنان را دچار سردرگمی کند .
بنابراین، عاملی که می تواند به کارایی بیشتر این فضا کمک بسزایی بکند، انجام یک پروژه کوتاه بهبود بعد از فاز چشم انداز و همزمان با مرحله جمع آوری اطلاعات است، زیرا آشنایی افراد سازمان ونگرش بهبود کارها لازمه هماهنگی و همکاریهای بعدی را فراهم می‌کند از این رو شاید بتوان روش مهندسـی مجـدد کنــدور را این چنین گسترش داد :
-1 توسعه چشم‌انداز کسب‌وکار و اهداف فرایند .
-2 درک فرایندهای موجود .
-3 بهبود : بهبود دوره ای ، کوتاه با انجام تغییرات کم.
-4 تشخیص فرایندها برای طراحی مجدد .
-5 تشخیص اهرمهای تغییر (فناوری اطلاعات) .
-6 بکارگیری فرایندهای جدید .
-7 عملیاتی کردن فرایندهای جدید .
-8 ارزشیابی فرایندهای جدید .
-9 بهبود مستمر : بهبود مستمر فرایندها و انعکاس اندازه‌گیری عملکرد.
همچنین با بررسی روشهای معمول اجرای مهندسی مجدد و با توجه به شکل خاص اقتصاد ایران (اقتصاد بسته) و نیز ساختار خاص قوانین کار و امور اجتماعی که تفاوت اساسی با قالب های استاندارد شده جهانی در سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان دارند می توان به این نتیجه رسید که الزام مهندسی مجدد فرایند های کسب و کار به عنوان پیش نیاز پیاده سازی سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان اگر با نگرش انطباق با یک محصول نرم افزاری باشد به هیچ وجه نمی تواند موجب ایجاد یک مزیت رقابتی برای سازمان شود، زیرا :
اولا قواعد و قوانین درونی و برون سازمانی موجود لزوما نمی تواند انعطاف کافی بر شکل خاص سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان را داشته باشد. ثانیا با فرض انطباق کامل مفاهیم سازمان با قالب یک نرم افزار خاص ایجاد این بستر چون بر پایه روشهای استاندارد یک محصول خاص است، ( حتی با فرض اعلام این روش تغییر به عنوان مهندسی مجدد) نمی تواند یک مزیت رقابتی متمایز برای سازمان ایجاد کند. از این رو مهندسی مجدد آزاد می تواند روش مناسب تری برای پیاده سازی یک پروژه دگرگونی در فضای ایران باشد .
نتیجه گیری
امروزه سازمانهای موفق به منظور فراهم آوردن شرایط ادامه حیات در محیط رقابتی امروز، به کمک مهندسی مجدد دست به دگرگونی و نوآوری می زنند. به‌علاوه ، گفته شد ازجمله پیامدهای این اقدام ارائه خدمات و محصولات با کیفیت به مشتری، کاهش هزینه ،سرعت بخشیدن به امور و در نهایت بهبود عملکرد سازمان است . باوجود مزایای یادشده، باید اذعان داشت که مهندسی مجدد، فرایند ساده ای نیست و در مراحل آغازین استقرار موجب دلواپسی و بروز مشکلاتی در سازمان می شود. از این رو، انتخاب یک روش مناسب برای پیاده سازی با توجه به شرایط سازمان می‌تواند جزو فاکتور های افزایش موفقیت پروژه‌های مهندسی مجدد باشد.
موقعیت وال‌مارت به عنوان بزرگ ترین فروشگاه زنجیره‌ای در جهان، بسیار مستحکم است. با اینکه بازار این صنعت بسیار اشباع شده، اما وال‌مارت پایین‌ترین هزینه‌ها و قیمت کالا و بیشترین سود و سهم بازار را دارد. به علاوه تهدید کالاهای جایگزین برای کالاهای وال‌مارت ضعیف است. وال‌مارت تلاش زیادی برای اطمینان از نوآور بودن و برآورده ساختن نیازهای مشتریان انجام می‌دهد. قدرت چانه‌زنی تامین‌کنندگان وال‌مارت نیز ضعیف است، چون برای بسیاری از تولید‌کنندگان وال‌مارت بزرگ‌ترین مشتری آنها است و واضح است که آنها هر چه وال‌مارت بخواهد انجام می‌دهند. علاوه بر تامین‌کنندگان، قدرت چانه زنی خریداران هم ضعیف است چون دامنه وسیعی از مشتریان با تقاضای قابل‌توجهی برای قیمت‌های پایین وجود دارد که باعث افزایش قدرت وال‌مارت در مقابل آنها می‌شود. با توجه به مقیاس بسیار بزرگ فعالیت وال‌مارت، شرکتهای جدیدی که می‌خواهند وارد بازار شوند تهدیدی جدی برای شرکت محسوب نمی‌شوند، چون شرکتهای جدید باید سال‌ها یا حتی دهه‌ها برای رسیدن به سطح وال‌مارت تلاش کنند. حتی کمپانی‌های برجسته هم در دنیای امروز به سختی می‌توانند قیمت‌ها و هزینه‌هایشان را به‌اندازه وال‌مارت پایین ببرند.
استراتژی وال‌مارت
ارائه کالاها با قیمت‌های پایین تنها یکی از استراتژیهای وال‌مارت است. زنجیره خلق ارزش شرکت (فعالیت‌هایی که یک شرکت در یک صنعت خاص انجام می‌دهد)، فعالیت‌های مرتبط به چگونگی دستیابی وال‌مارت به استراتژیهای مختلف را نشان می‌دهد. نخست اینکه مدیریت زنجیره تامین وال‌مارت بی نهایت کارآ می‌باشد. برای مثال وال‌مارت در تقلید از مفاهیم کسب و کار موفقیت آمیز رقبایش شهرت دارد. به علاوه از نظرات کارکنان استقبال می‌شود و حتی به آنها پاداش داده می‌شود. روش دیگر کاهش هزینه‌ها در مدیریت زنجیره تامین وال‌مارت، توانایی آنها در دنبال کردن حرکت محصول در طول کل زنجیره خلق ارزش است. وال‌مارت می‌تواند در هر زمانی اطلاعات محصول را در هر مرحله‌ای از تولید (مثل حمل کالا، توزیع از انبار مرکزی، انبار فروشگاه‌ها یا در قفسه‌ها یا در صندوق) که باشد پیگیری کند. قابلیت وال‌مارت در ساده سازی فرآیند تامین، آن را در حفظ سطح موجودی مناسب و پیگیری محصولات فروش رفته و فروش نرفته کمک می‌کند.استراتژیهای عملیات و توزیع هم وال‌مارت را در دستیابی به قیمت پایین کمک کرده‌اند. در واقع استراتژی وال‌مارت این است که فروشگاه‌هایش را در خارج از شهرهای بزرگ و با فاصله ۲۰۰ مایلی از فروشگاه موجود راه‌اندازی می‌کند. همچنین در شهرهای بزرگ‌تر، وال‌مارت با استفاده از خوشه‌ای کردن (تاسیس شعبه‌های نزدیک به هم) فروشگاه‌هایش از تبلیغات دهان به دهان برای جذب مشتریان استفاده می‌کند. به علاوه وال‌مارت به دنبال برآورده ساختن نیازهای مختلف مشتریان با استفاده از ۴ نوع مختلف از فروشگاه‌های زنجیره‌ای است که شامل فروشگاه‌های فروش کالاهای ارزان قیمت، فروشگاه‌های زنجیره‌ای عظیم، سامزکلاب‌ها و بازارهای محلی می‌شود. هر کدام از این فروشگاه‌ها از لحاظ اندازه، تعداد کارکنان و برآورد فروش با هم تفاوت دارند.
وال‌مارت نسبت به رقبایش هزینه بسیار کمتری صرف تبلیغات می‌کند. گروهی بودن فروشگاه‌های وال‌مارت و فاصله کم آنها از یکدیگر، یکی از دلایل این امر است. به این شکل آنها می‌توانند برای کل منطقه یک بار برای تبلیغات هزینه صرف کنند تا با سرشکن شدن این مخارج بین فروشگاه‌های آن منطقه، هزینه کل حداقل شود. یکی دیگر از بهترین استراتژیهای وال‌مارت، فراهم کردن خدمات عالی برای مشتریان است. در هر فروشگاه یک فرد برای خوشامد گویی در محل ورود مشتریان حاضر هستند که به آنها چرخ‌دستی‌های حمل خرید می‌دهند و آنها را به قسمتی از فروشگاه که در آن کالاهای مورد نظر مشتری قرار دارد، هدایت می‌کنند. قانون هشتم از ده قانون سام والتون برای ایجاد یک کسب‌وکار نیز « فرا رفتن از حد انتظارات مشتریان» است و به گفته سام، اگر آنها بتوانند این کار را بکنند، مشتریان بارها و بارها به فروشگاه آنها باز خواهند گشت.فعالیت‌های حمایتی در استراتژی وال‌مارت با فعالیت‌های اصلی‌ای که در بالا به آن اشاره شد مرتبط است. چنین فعالیتها یا هزینه‌هایی شامل تکنولوژی‌هایی می‌شود که در پیگیری محصول(عملیات و توزیع آن)، ارتباطات بین تامین کنندگان، آموزش کارکنان و سیاست‌های تشویق و پاداش، استفاده می‌شوند. درآمدها و سودهای وال‌مارت در سال‌های اخیر موفقیت کلی این فعالیتها را اثبات می‌کند.