روش مناسب مهندسی مجدد در ایران

چکیده: یکی از ویژگیهای دنیای جدید کسب و کار افزایش سطوح رقابت است. سازمانهایی که خواهان افزایش سهم بازار خود و یا اصولا بقا در چنین فضایی هستند باید خود را با تغییر شرایط محیط وفق دهند. از این رو تغییرات زیادی در روشهای کسب و کار در حال شکل گیری است . یکی از آنها مهندسی مجدد فرایند های کسب و کار (BPR=Business Process Reengineering) است که مایکل همر آن را طراحی دوباره فرایندهای کسب و کار به گو نه ای انقلابی برای دست‌یابی به بهبود چشمگیر تعریف می کند. از آنجا که نظریه مهندسی مجدد ، نظریه نسبتا جدیدی برای بهبود کسب‌وکار است ، روشها و رویکردهای آن همچنان در حال توسعه‌اند و از آنجا که کاربرد مفاهیم مهندسی مجدد می‌تواند شکل‌های مختلفی به خود بگیرد، روشهای آن نیز از یکدیگر متمایزند ، زیرا تاکید بر روی برخی فاکتورها در یک پروژه مهندسی مجدد تا پروژه دیگر فرق خواهد داشت . در این مقاله سعی می‌شود تا با بررسی انواع روشهای پیاده سازی مهندسی مجدد متناسب با فضای فرهنگی و نگرش موجود در سازمانهای ایرانی و همچنین تجارب پیاده سازی در گروه صنعتی دمنده و شرکت پارس خودرو بهترین روش معرفی شود.

مقدمه
مهندسی مجدد روندی است که در آن وظیفه های فعلی سازمان جای خود را با فرایندهای اصلی کسب و کار عوض کرده و بنابراین سازمان از حالت وظیفه گرایی به سوی فرایند محوری حرکت  می کند . همین امر موجب سرعت بخشیدن به روند کسب و کار و کاهش هزینه ها و در نتیجه رقابتی تر شدن سازمان می شود. رویکردها و روشهای متفاوتی توسط محققان برای مهندسی مجدد ارائه شده است  . امروزه روشهای همر و چمپی  و داونپورت ازبقیه بیشتر مورد استفاده قرار می گیرند.

متدولوژی چیست ؟
مجموعه روشها (متدولوژی) خط مشی های گام به گام موسسه ها وشرکتهاست که برای تکمیل یک یا چند مرحله از مراحل یک چرخه تکاملی به کار گرفته می‌شود . هر روش تکنیکها و استانداردهای خاص خود را به چرخه تکاملی تحمیل می‌کند.
یک مجموعه روش، مرکب است از مراحلی که هر یک به نوبه خود از مراحل فرعی تشکیل شده اند. با کمک این مراحل ، توسعه دهندگان سیستم می‌توانند در هر مرحله ابزارها و روشهای مناسب آن مرحله را انتخاب و پروژه‌های توسعه سیستم ها ی اطلاعاتی را برنامه ریزی ، مدیریت ، کنترل و ارزیابی کنند.
بر اساس مفاهیم و تئوری عمومی سیستم‌ها نگرشی شکل می گیرد که نگرش یا رویکرد سیستمی نـامیده می شود. از طرفی این نگرش یک طــرز تفکر است و از طرف دیگر روشی بـرای برخورد با مسئله است که قابلیت استفــاده در حل مسائل سازمانی را بخوبی داراست. هر گاه این رویکرد در حل مسائل ســـازمانی به کار گرفته شود به عنوان روش کلی حل مسئله نامیده می‌شود.
و هر گاه که برای تحلیل ، طراحی ، بهبود سیستم‌های اطلاعاتی مورد استفاده قرار گیرد، به عنوان متدولوژی یا روش تجزیه و تحلیل و طراحی سیستم نامیده می‌شود.

دلایل نیاز به متدولوژی
-افزایش هزینه های پروژه نسبت به سقف پیش بینی شده.
- افزایش مدت انجام پروژه نسبت به زمان برنامه ریزی شده.
- تولید سیستم‌هایی که نیاز واقعی کاربران را برآورده نمی کنند.
- ناتوانی در توسعه آتی و یا پشتیبانی مناسب سیستم.
- حجم زیاد دوباره کاریها وفعالیتهای موازی و ناهماهنگ.
- وجود نداشتن ساختاری مناسب برای سازماندهی اطلاعات جمع آوری شده.

انواع متدولوژی‌های مهندسی مجدد
رویکردها و متدولوژی‌های متفاوتی توسط محققان برای مهندسی مجدد ارائه شده است که می‌توان دسته‌بندیهای مختلفی برای آنها در نظر گرفت . یک روش برای دسته‌بندی پروژه‌های مهندسی مجدد ، چگونگی تاکید و تمرکز آنها بر روی فاکتورهایی از قبیل فناوری اطلاعات‌، استراتژی ، مدیریت کیفیت ، عملیات و منابع انسانی است . یک روش دیگر ، چگونگی نگرش متدولوژی‌ها به ماهیت ابداعی مهندسی مجدد و ذاتی‌بودن آن است؛ به عنوان مثال هامر و چمپی درجه وابستگی مهندسی مجدد به خلاقیت ، ابداع و تفکر نو را بسیار بیشتر از وابستگی به تجربیات جاری و گذشته می‌دانند، چنانکه معتقدند برای مهندسی مجدد ، سازمان می‌بایست با یک صفحه سفید آغازی دوباره داشته باشد . با چنین نگاهی تعریف یک رویکرد ساخت‌یافته برای مهندسی مجدد غیرممکن است . از طرف دیگر افرادی چون داونپورت ، شورت ، هاریسون و فیوری معتقد به تعریف چارچوبی مشخص برای مهندسی مجدد هستند و استفـاده از تجربیات در مهندسی مجدد را لازم می‌دانند و معتقدند برای انجام پروژه مهندسی مجدد‌، ارائه طرحها و برنامه‌های کاری به همراه آموزش و انگیزش افراد الزامی ‌است. در این گام تلاش می‌شود تا بعضی متدولوژی‌های ساخت‌یافته به طور خلاصه شرح داده شود. متدولوژی‌های معروف مهندسی مجدد عبارتند از :
1 - روش مهندسی مجدد کلین (Kelien,1994)‌:
گامهای آن عبارتند از :
-1 -1 آماده‌سازی : در این گام اعضای پروژه مهندسی مجدد سازماندهی و فعال می‌شوند .
-1 -2 تشخیص: توسعه الگوهای مشتری‌مدار برای فرایندهای کسب‌وکار .
-1 -3 انتخاب : انتخاب فرایندها برای مهندسی مجدد و تنظیمات لازم جهت طراحی مجدد .
-1 -4 راه حل : تعریف نیازهای فنی برای فرایندهای جدید و توسعه جزئیات برنامه اجرایی .
-1 -5 انتقال : اجرای مهندسی مجدد .

2 - روش مهندسی مجدد فیوری (Furey,1993) :
-2 -1 تشخیص نیازهای مشتری و تنظیم اهداف .
2-2 - اندازه‌گیری و نقشه‌کردن فرایندهای موجود .
2-3 - تجزیه‌و‌تحلیل فرایندهای موجود .
2-4 - الگوبرداری از بهترین عملکرد .
2-5 - طراحی فرایندهای جدید .
2-6 - اجرای فرایندهای باز مهندسی شده.

3 - روش مهندسی مجدد گاها (Guha,1993)‍:
3-1 - چشم‌انداز : به تصویر کشیدن پروژه مهندسی مجدد توسط تعهد مدیریت‌، تشخیص فرصتهای مهندسی مجدد ، همراستایی با استراتژیهای کسب‌وکار و تعریفهای لازم جهت استفاده از فناوری اطلاعات .
3-2 - اقدامات اولیه : سازماندهی تیم مهندسی مجدد و تنظیم اهداف عملکرد .
3-3 - تشخیص : مستند کردن فرایندهای موجود و تشخیص شکافها در عملکرد .
3-4 - جایگزینی : تعریف جایگزینها ، نمونه‌های اولیه و انتخاب زیر ساختهای فناوری اطلاعات .
3-5 - احیا و نوسازی : اجرای مهندسی مجدد و نصب مولفه‌های فناوری اطلاعات و تشخیص دیگر مولفه‌های کسب‌وکار .
3-6 - مشاهده‌گری : تشخیص اندازه‌گیریهای عملکرد و بهبودهای مستمر .

4 - روش مهندسی مجدد جوهانسون (Gohansson,1993):
4-1 - کشف : تنظیم استراتژی‌ها و چشم‌انداز برای کسب‌وکار .
4-2 - طراحی مجدد : طراحی مجدد کلیه فعالیتها ، مهارتها و فرایندها .
4-3 - تحقق : تکنیکهای مدیریت تغییر ، سازماندهی تیم مهندسی مجدد ، ارتباطات ، اندازه‌گیری عملکرد و مدیریت تغییر .

-5 روش مهندسی مجدد پتروزو و استپر (Stepper & Petrozzo,1994) :
5-1 - کشف : تشخیص مسئله، تنظیم اهداف ، تشخیص فرایندها برای طراحی مجدد و شکل‌دادن تیم مهندسی مجدد .
5-2 - جستجو و جمع‌آوری : تجزیه‌وتحلیل فرایند ، مستندسازی ، الگوبرداری و تشخیص نیازهای فناوری اطلاعات .
5-3 - نوآوری و ساخت : تفکر مجدد در خصوص فرایندها .
5-4 - سازماندهی مجدد، آموزش مجدد و ابزارسازی مجدد : اجرای فرایندهای جدید و آموزش فناوری نوین .

6 - روش مهندسی مجدد داونپورت و شـــورت (Davenport & Short,1990) :
6-1 - چشم‌انداز: توسعه چشم‌انداز کسب‌وکار و اهداف فرایند .
6-2 - تشخیص: تشخیص فرایندهایی که نیاز به طراحی مجدد دارند .
6-3 - درک: درک فرایندهای موجـود و اندازه‌گیری آنها .
6-4 - تشخیـص: تشخیص قابلیتـها و نیازسنجــیهای IT .
6-5 - طراحی نمونه اولیه : طراحی نمونه اولیه فرایندهای جدید .

7 - روش مهندسی مجدد هاریسون و پرات (Harrison & Pratt,1993) :
7-1 - انتخاب مسیر : انتخاب مسیر و تنظیم جهت برای تلاشهای مهندسی مجدد .
7-2 - الگوبرداری : تجزیه‌وتحلیل فرایندهای موجود و ارزیابی فرایندها در برابر مشتریان والگوبرداری .
7-3 - چشم‌انداز فرایندها : خلق چشم‌انداز برای فرایندهای آینده .
7-4 - حل مسئله : تشخیص بهبودهای انفجاری و شناخت راه‌حل برای حالات مختلف تغییر .
7-5 - برنامه‌ریزی : برنامه‌ریزی جامع برای بهبود فرایندها .
7-6 - اجرا : اجرای برنامه‌ریزی مهندسی مجدد .
7-7 - بهبود مستمر : بهبود مستمر فرایندها و انعکاس اندازه‌گیری عملکرد .

8 - روش مهندسـی مجدد بارت (Barrett, 1994) :
8-1 - دوران نهفتگی : انتخاب اعضای تیم‌، تشخیص بهترین فعالیت و تعریف نیازهای فناوری اطلاعات .
8-2 - تفکر هدفمند : تشخیص فرصتهای بهبود و راهکارهای جایگزین طراحی مجدد فرایندها .
8-3 - کشف حقیقت : انتخاب روش اجرایی ، انگیزش تیم و تعهد .
8-4 - آزمایش و یادگیـری : شروع آزمایش با نمونه‌های اولیه فرایندهای پیشنهاد شده .

9 - روش مهنــدسی مجدد کتینگر (Kettinger,1997) :
9-1 - چشم‌انداز : استقـرار تعهد مدیریت و چشم‌انداز، کشف فرصتهای مهندسی مجدد، تشخیص اهرمهای فناوری اطلاعات، انتخاب فرایندها برای طراحی مجدد .
9-2 - اقدامات اولیه: اطلاع‌رسانی به عناصر سازمان، سازماندهی تیم مهندسی مجدد، برنامه‌ریزی پروژه، تشخیص مشتریان خارجی فرایند، نیازسنجی، تنظیم اهداف عملکرد .
9-3 - تشخیص : مستندکردن فرایندهای موجود، تجزیه‌وتحلیل فرایندهای مجدد .
9-4 - طراحی مجدد : تشخیص و تجزیه‌وتحلیل فرایندهای جدید، تهیه نمونه اولیه و طراحی جزئیات فرایندهای جدید، طراحی ساختار منابع انسانی، طـراحی و تجزیه‌وتحلیل سیستمهای اطلاعاتی .
9-5 - نوسازی و احیا : سازماندهی مجدد قواعد مربوط به منابع انسانی، اجرای مولفه‌های سیستمهای اطلاعاتی، آموزش کاربران .
9-6 - ارزیابی : ارزیابی عملکرد فرایندها، برنامه‌های بهبود مستمر .

10 - روش مهندسی مجدد کوپرز و لیبرند (Coopers & Lybrand,1994) :
-10 -1 تشخیـص : فرایندهای فعلی مشخص می‌شوند .
10-2 - مدل کردن فرایندهای جاری : با مدل کردن فرایندهای جاری ، نقاط قوت و ضعف آنها مشخص می‌شود .
10-3 - انتخاب : راهکارهای جایگزین موجود جهت طراحی آزمایـش و بهترین آنها انتخاب می‌شود .
10-4 - اجرا : فرایندهای طراحی‌شده به اجرا گذاشته می‌شوند .

11 - روش مهندسی مجدد تگزاس اینسترومنت (Texas Instruments):
11-1 - آماده سازی .
11-2 - درک و تشخیص .
11-3 - طراحی مجدد .
11-4 - اجرا .

12 - روش مهندسی مجدد راسمن (Ruessemann,1994) :
12-1 - تعریف مسئله و سازماندهی آن .
12-2 - تجزیه‌وتحلیل فرایند ، تشخیص و طراحی مجدد .
12-3 - اجرای فرایندهای جدید طراحی‌ شده‌.

13 - روش مهندسـی مجـدد کنــدور (Condore) :
13-1 - توسعه چشم‌انداز کسب‌وکار و اهداف فرایند .
13-2 - درک فرایندهای موجود .
13-3 - تشخیص فرایندها برای طراحی مجدد .
13-4 - تشخیص اهرمهای تغییر (فناوری اطلاعات) .
13-5 - بکارگیری فرایندهای جدید .
13-6 - عملیاتی کردن فرایندهای جدید .
13-7 - ارزشیابی فرایندهای جدید .
13-8 - بهبود مستمر .

14 - روش مهندسی مجدد ابلنسکی (Obolenesky,1994) :
14-1 - بدانید که چه می‌خواهید : درک نیاز و دگرگون کردن، تحلیل ذی‌نفعان کلیدی و نیازهای آنان، چارچوبی برای موفقیت .
14-2 - برنامه‌ریزی کنید : تهیه رئوس برنامه پیشنهادی، فرایند برنامه‌ریزی .
14-3 - اجرا کنیـد : تکنیکهای فنی، تکنیکهای فرهنگی .
14-4 - سنجـش و ارزیابی برنامه‌ریزی دگرگونی : کنترل و بازیابی عملیات، کنترل نتایج .
14-5 - دست‌یابی به دگرگونی مداوم : دگرگونی در خود دگرگونی، کنترل نتایج .

دو روش معمول برای مهندسی مجدد
مهندسی مجدد آزاد
در این روش، مهندسی مجدد بدون در نظر گرفتن سیستم یا فناوری خاصی و بر اساس نیازهای سازمان اجرا می‌شود و هیچ محدودیت از پیش تعریف شده‌ای برای بازنگری و طراحی فرایندها تعریف نمی‌شود. در روش مهندسی مجدد آزاد، فرایندهای بهینه برای سازمان طراحی می‌شود. این روش در مقایسه با روش مهندسی مجدد مبتنی بر یک محصول نرم افزاری خاص‌، گرانتر است، لیکن برای پاسخ‌گویی به نیازهای سازمان، انعطاف‌پذیری بیشتری دارد. این روش، از روش مهندسی مجدد بر مبنای یک محصول نرم افزاری خاص کندتر و پیاده‌سازی آن نیز مشکل‌تر است. با بهره‌گیری از این روش سازمانها می‌توانند به مزیت رقابتی دست یابد، چون فرایندها تنها برای آنها ایجاد شده است و رقبا نمی‌توانند به این فرایندها دسترسی داشته باشند. اجرای مهندسی مجدد با این روش ممکن است تغییرات اساسی و ریشه‌ای را برای سازمان به همراه داشته باشد. این روش در صورتی که با آموزش، فرهنگ‌سازی و مشارکت کارکنان همراه باشد، در عمل با مشکلات کمتری از لحاظ حمایت کارکنان روبه‌رو خواهد شد. هرچند که در این روش ممکن است فرایندهایی که کاربران با آنها درگیر هستند، به صورت کامل تغییر کنند.

مهندسی مجدد مبتنی بر یک محصول نرم‌افزاری خاص
در این روش ابتدا سیستم برنامه‌ریزی منابع سازمان انتخاب می‌شود و سپس بر اساس این سیستم، مهندسی مجدد فرایندها صورت می‌گیرد. اُلیری از این روش با عنوان مهندسی مجدد محدود، یاد می‌کند. این روش نسبت به روش مهندسی مجدد آزاد ساده‌تر و ارزانتر است. چون نیازی به تغییر سیستم نیست و تنها فرایندهای سازمان با توجه به سیستم تغییر می‌کنند. این روش فرایندهای سازمان را بر اساس قابلیتهای سیستم طراحی می‌کند. روش مهندسی مجدد بر مبنای یک محصول نرم افزاری خاص ، سازمان را با چالشهایی نیز روبرو می‌سازد. طراحی فرایندها براساس یک سیستم جدید بدون در نظر گرفتن خواستها و نیازهای کاربران، مقاومت و نارضایتی آنها را برانگیزد و هزینه‌های آموزشی قابل توجهی را متوجه شرکتها می‌کند.

عوامل شکست پروژه‌هاى مهندسی مجدد
فاکتورهای منفی بسیاری وجود دارند که در صورتی که به آنها بها داده نشود ، زمینه‌ساز ناکامی مهندسی مجدد خواهند شد. از جمله این عوامل می‌توان به موارد ذیل اشاره نمود :
_ کوشش برای اصلاح یک فرایند به‌جای دگرگون کردن آن، روشهای توسعه‌ای همواره مطلوب بوده و کمتر با مخالفت روبه‌رو می‌شوند ولی از سوی دیگر مطمئن‌ترین راه برای شکست در مهندسی مجدد هستند.
_ بی‌توجهی به فرایندها .
_ بی‌اعتنایی به ارزشها و اعتقادات کارکنان‌ .
_ به نتایج مختصر راضی شدن؛ تجربه نشان داده است که اصلاحات مقطعی در دراز مدت بی‌تاثیر و حتی مخرب هستند .
_ زود تسلیم شدن‌ .
_ فرهنگ سازمانی کنونی و گرایشهای مدیریت ، موانع آغاز مهندسی مجدد هستند‌.
_ انتظار به راه افتادن مهندسی مجدد از پایین سازمان ؛ به دو دلیل مهندسی مجدد از پایین سازمان انجام نمی‌شود : نخست اینکه فشار مورد نیاز مهندسی مجدد باید از بالای سازمان تامین شود ، چراکه کارکنان رده پایین دیدگاه گسترده‌ای درمورد سازمان و مشکلات فرایندهای آن ندارند . دوم آنکه مدیران میانی به دلیل ترس از به خطر افتادن تواناییها و نفوذ و اختیارات کنونی ، دست به اینگونه دگرگونیها نمی‌زنند.
_ بکارگیری رهبری که مهندسی مجدد را نمی‌شناسد .
_ تنگ‌نظری در تخصیص منابع ؛ تخصیص منابع محدود این اندیشه را نیز در کارکنان تقویت می‌کند که مهندسی مجدد مرحله‌ای گذراست.
_ کوشش به راضی نگهداشتن همگان ؛ در اجرای مهندسی مجدد خیلی از واحدها منحل می‌شود و شاید پاره‌ای از کارکنان پست خود را از دست بدهند ، پس کوشش در خشنود کردن همگان بی‌نتیجه خواهد بود‌.
_ عقب‌نشینی در برابر مخالفان تحولات‌ .
_ طولانی شدن برنامه ؛ مهندسی مجدد برای همه کارکنان شرکت با نگرانی همراه است . تجربه نشان می‌دهد که زمانی حدود دوازده‌ماه بیشترین وقتی است که سازمان باید برای طراحی یک طرح جدید و آغاز به پیاده‌سازی آن صرف کند .

عوامل موفقیت پروژه‌هاى مهندسى مجدد
1 - مدیریت رده بالاى پشتیبان و متولى (با مشارکت قوی و پایدار).
2 - اولویت‌بندى یا رتبه‌بندى استراتژیک (در مسیر و منطبق با اهداف استراتژیک شرکت).
3 - مقید کردن کسب و کار به تغییرات مداوم (همراه با اهداف قابل سنجش).
4 - متدولوژى اثبات شده (که دربرگیرنده‌ى چشم‌اندازی برای فرایندها باشد).
5 - مدیریت تغییر مؤثر (با فرهنگ تغییر شکل ماهرانه).
6 –خط مالکیت (مالکیت و پاسخ گوى).
7 - ترکیب گروه مهندسى مجدد (هم در همدلى و یکرنگى و هم در دانش).

روش های مناسب خاص شرکتهای ایرانی کدامند ؟
با بررسی انواع متدولوژی‌ها دلایل شکست و موفقیت پروژه های مهندسی مجدد و نیز فضای حاکم بر شرکتهای ایرانی که عمدتا ناشی از وجود فضای غیر رقابتی و خواص ایجاد شده توسط این عامل است، به این نتیجه می‌رسیم که عمدتا متدولوژی‌هایی بیشتر مورد توجه قرار می‌گیرند که توجه ویژه ای به تعیین، بهبود و یا ایجاد چشم انداز دارند .
متدولوژی‌های گاها (3 (، داونپورت و شـــورت(6)، هاریسون و پرات (7)، کتینگر و کنــدور (13) از جمله متدولوژی‌هایی هستند که توجه ویژه‌ای به چشم انداز سازمان دارند. اما نکته مهم آن است که از جملگی متدولوژی‌ها آنهایی بیشتر باید مورد استفاده قرار گیرند که تعیین، بهبود و یا ایجاد چشم انداز را در حیطه کل ساز مان مورد برسی قرار می دهند زیرا ضعف غالب سازمانها در ایران در نبودیک چشم انداز مناسب برای سازمان است؛ از این رو متدولوژی‌های داونپورت و شـــورت و کنــدور می تواند کمک بیشتری در پیاده سازی مهندسی مجدد در شرایط اینچنینی کند.
نکته مهم دیگر آنکه به دلیل ایجاد تنشهای مضاعف حتی در بین مدیران ارشد سازمان در پروژه های تغییر که در شرایط اقتصادی بسته تعریف می‌شوند، عامل بهبود مستمر جزو عناصر لازم در فاز های پایانی فرایند‌های مهندسی مجدد است، پس اینچنین به نظــــر می‌رسد که روش مهندسـی مجـدد کنــدور شرایط بهتری برای پیاده سازی در سازمانهای ایرانی داراست. اما مطلب قابل تامل آنکه به دلیل نبود ویا کمبود آشنایی کارکنان سازمانهای ایرانی با پروژه های بهبود، اجرای یک پروژه دگرگونی حتی در صورت مقاومت نکردن کارکنان می‌تواند به سادگی آنان را دچار سردرگمی کند .
بنابراین، عاملی که می تواند به کارایی بیشتر این فضا کمک بسزایی بکند، انجام یک پروژه کوتاه بهبود بعد از فاز چشم انداز و همزمان با مرحله جمع آوری اطلاعات است، زیرا آشنایی افراد سازمان ونگرش بهبود کارها لازمه هماهنگی و همکاریهای بعدی را فراهم می‌کند از این رو شاید بتوان روش مهندسـی مجـدد کنــدور را این چنین گسترش داد :
-1 توسعه چشم‌انداز کسب‌وکار و اهداف فرایند .
-2 درک فرایندهای موجود .
-3 بهبود : بهبود دوره ای ، کوتاه با انجام تغییرات کم.
-4 تشخیص فرایندها برای طراحی مجدد .
-5 تشخیص اهرمهای تغییر (فناوری اطلاعات) .
-6 بکارگیری فرایندهای جدید .
-7 عملیاتی کردن فرایندهای جدید .
-8 ارزشیابی فرایندهای جدید .
-9 بهبود مستمر : بهبود مستمر فرایندها و انعکاس اندازه‌گیری عملکرد.
همچنین با بررسی روشهای معمول اجرای مهندسی مجدد و با توجه به شکل خاص اقتصاد ایران (اقتصاد بسته) و نیز ساختار خاص قوانین کار و امور اجتماعی که تفاوت اساسی با قالب های استاندارد شده جهانی در سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان دارند می توان به این نتیجه رسید که الزام مهندسی مجدد فرایند های کسب و کار به عنوان پیش نیاز پیاده سازی سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان اگر با نگرش انطباق با یک محصول نرم افزاری باشد به هیچ وجه نمی تواند موجب ایجاد یک مزیت رقابتی برای سازمان شود، زیرا :
اولا قواعد و قوانین درونی و برون سازمانی موجود لزوما نمی تواند انعطاف کافی بر شکل خاص سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان را داشته باشد. ثانیا با فرض انطباق کامل مفاهیم سازمان با قالب یک نرم افزار خاص ایجاد این بستر چون بر پایه روشهای استاندارد یک محصول خاص است، ( حتی با فرض اعلام این روش تغییر به عنوان مهندسی مجدد) نمی تواند یک مزیت رقابتی متمایز برای سازمان ایجاد کند. از این رو مهندسی مجدد آزاد می تواند روش مناسب تری برای پیاده سازی یک پروژه دگرگونی در فضای ایران باشد .

نتیجه گیری
امروزه سازمانهای موفق به منظور فراهم آوردن شرایط ادامه حیات در محیط رقابتی امروز، به کمک مهندسی مجدد دست به دگرگونی و نوآوری می زنند. به‌علاوه ، گفته شد ازجمله پیامدهای این اقدام ارائه خدمات و محصولات با کیفیت به مشتری‌، کاهش هزینه ،سرعت بخشیدن به امور و در نهایت بهبود عملکرد سازمان است . باوجود مزایای یادشده، باید اذعان داشت که مهندسی مجدد، فرایند ساده ای نیست و در مراحل آغازین استقرار موجب دلواپسی و بروز مشکلاتی در سازمان می شود. از این رو، انتخاب یک روش مناسب برای پیاده سازی با توجه به شرایط سازمان می‌تواند جزو فاکتور های افزایش موفقیت پروژه‌های مهندسی مجدد باشد.

وال مارت

موقعیت وال‌مارت به عنوان بزرگ‌ ترین فروشگاه زنجیره‌ای در جهان، بسیار مستحکم است. با اینکه بازار این صنعت بسیار اشباع شده، اما وال‌مارت پایین‌ترین هزینه‌ها و قیمت کالا و بیشترین سود و سهم بازار را دارد. به علاوه تهدید کالاهای جایگزین برای کالاهای وال‌مارت ضعیف است. وال‌مارت تلاش زیادی برای اطمینان از نوآور بودن و برآورده ساختن نیاز‌های مشتریان انجام می‌دهد. قدرت چانه‌زنی تامین‌کنندگان وال‌مارت نیز ضعیف است، چون برای بسیاری از تولید‌کنندگان وال‌مارت بزرگ‌ترین مشتری آنها است و واضح است که آنها هر چه وال‌مارت بخواهد انجام می‌دهند. علاوه بر تامین‌کنندگان، قدرت چانه زنی خریداران هم ضعیف است چون دامنه وسیعی از مشتریان با تقاضای قابل‌توجهی برای قیمت‌های پایین وجود دارد که باعث افزایش قدرت وال‌مارت در مقابل آنها می‌شود. با توجه به مقیاس بسیار بزرگ فعالیت وال‌مارت، شرکت‌های جدیدی که می‌خواهند وارد بازار شوند تهدیدی جدی برای شرکت محسوب نمی‌شوند، چون شرکت‌های جدید باید سال‌ها یا حتی دهه‌ها برای رسیدن به سطح وال‌مارت تلاش کنند. حتی کمپانی‌های برجسته هم در دنیای امروز به سختی می‌توانند قیمت‌ها و هزینه‌هایشان را به‌اندازه وال‌مارت پایین ببرند.
استراتژی وال‌مارت
ارائه کالاها با قیمت‌های پایین تنها یکی از استراتژی‌های وال‌مارت است. زنجیره خلق ارزش شرکت (فعالیت‌هایی که یک شرکت در یک صنعت خاص انجام می‌دهد)، فعالیت‌های مرتبط به چگونگی دستیابی وال‌مارت به استراتژی‌های مختلف را نشان می‌دهد. نخست اینکه مدیریت زنجیره تامین وال‌مارت بی نهایت کارآ می‌باشد. برای مثال وال‌مارت در تقلید از مفاهیم کسب و کار موفقیت آمیز رقبایش شهرت دارد. به علاوه از نظرات کارکنان استقبال می‌شود و حتی به آنها پاداش داده می‌شود. روش دیگر کاهش هزینه‌ها در مدیریت زنجیره تامین وال‌مارت، توانایی آنها در دنبال کردن حرکت محصول در طول کل زنجیره خلق ارزش است. وال‌مارت می‌تواند در هر زمانی اطلاعات محصول را در هر مرحله‌ای از تولید (مثل حمل کالا، توزیع از انبار مرکزی، انبار فروشگاه‌ها یا در قفسه‌ها یا در صندوق) که باشد پیگیری کند. قابلیت وال‌مارت در ساده سازی فرآیند تامین، آن را در حفظ سطح موجودی مناسب و پیگیری محصولات فروش رفته و فروش نرفته کمک می‌کند.استراتژی‌های عملیات و توزیع هم وال‌مارت را در دستیابی به قیمت پایین کمک کرده‌اند. در واقع استراتژی وال‌مارت این است که فروشگاه‌هایش را در خارج از شهرهای بزرگ و با فاصله ۲۰۰ مایلی از فروشگاه موجود راه‌اندازی می‌کند. همچنین در شهرهای بزرگ‌تر، وال‌مارت با استفاده از خوشه‌ای کردن (تاسیس شعبه‌های نزدیک به هم) فروشگاه‌هایش از تبلیغات دهان به دهان برای جذب مشتریان استفاده می‌کند. به علاوه وال‌مارت به دنبال برآورده ساختن نیازهای مختلف مشتریان با استفاده از ۴ نوع مختلف از فروشگاه‌های زنجیره‌ای است که شامل فروشگاه‌های فروش کالاهای ارزان قیمت، فروشگاه‌های زنجیره‌ای عظیم، سامزکلاب‌ها و بازارهای محلی می‌شود. هر کدام از این فروشگاه‌ها از لحاظ اندازه، تعداد کارکنان و برآورد فروش با هم تفاوت دارند.
وال‌مارت نسبت به رقبایش هزینه بسیار کمتری صرف تبلیغات می‌کند. گروهی بودن فروشگاه‌های وال‌مارت و فاصله کم آنها از یکدیگر، یکی از دلایل این امر است. به این شکل آنها می‌توانند برای کل منطقه یک بار برای تبلیغات هزینه صرف کنند تا با سرشکن شدن این مخارج بین فروشگاه‌های آن منطقه، هزینه کل حداقل شود. یکی دیگر از بهترین استراتژی‌های وال‌مارت، فراهم کردن خدمات عالی برای مشتریان است. در هر فروشگاه یک فرد برای خوشامد گویی در محل ورود مشتریان حاضر هستند که به آنها چرخ‌دستی‌های حمل خرید می‌دهند و آنها را به قسمتی از فروشگاه که در آن کالاهای مورد نظر مشتری قرار دارد، هدایت می‌کنند. قانون هشتم از ده قانون سام والتون برای ایجاد یک کسب‌وکار نیز « فرا رفتن از حد انتظارات مشتریان» است و به گفته سام، اگر آنها بتوانند این کار را بکنند، مشتریان بارها و بارها به فروشگاه آنها باز خواهند گشت.فعالیت‌های حمایتی در استراتژی وال‌مارت با فعالیت‌های اصلی‌ای که در بالا به آن اشاره شد مرتبط است. چنین فعالیت‌ها یا هزینه‌هایی شامل تکنولوژی‌هایی می‌شود که در پیگیری محصول(عملیات و توزیع آن)،‌ ارتباطات بین تامین کنندگان، آموزش کارکنان و سیاست‌های تشویق و پاداش، استفاده می‌شوند. درآمدها و سودهای وال‌مارت در سال‌های اخیر موفقیت کلی این فعالیت‌ها را اثبات می‌کند.

ویژگی ها و مزایای مهندسی مجدد

انواع متدولوژی مهندسی مجدد
انواع متدولوژی مهندسی مجدد چیست؟ از آنجا که نظریه مهندسی مجدد نظریه نسبتا جدیدی برای بهبود کسب‌وکار است، روشها و رویکردهای آن همچنان در حال توسعه‌اند و نیز به دلیل کاربردهای مختلف مفاهیم مهندسی مجدد، متدولوژیهای آن نیز از یکدیگر متمایزند، زیرا میزان تاکید بر روی برخی فاکتورها در یک پروژه مهندسی مجدد با پروژه دیگر متفاوت است.
رویکردها و متدولوژیهای متفاوتی توسط محققان برای مهندسی مجدد ارائه شده است که می‌توان دسته‌بندی های مختلفی برای آنها در نظر گرفت. یک روش برای دسته‌بندی پروژه‌های مهندسی مجدد ، چگونگی تاکید و تمرکز آنها بر روی فاکتورهایی از قبیل فناوری اطلاعات، استراتژی، مدیریت کیفیت، عملیات و منابع انسانی است. روش دیگر، چگونگی نگرش متدولوژیها به ماهیت ابداعی مهندسی مجدد و ذاتی‌بودن آن است؛ به عنوان مثال هامر و چمپی درجه وابستگی مهندسی مجدد به خلاقیت، ابداع و تفکر نو را بسیار بیشتر از وابستگی به تجربیات جاری و گذشته می‌دانند؛ چنانکه معتقدند برای مهندسی مجدد، سازمان می‌بایست با یک صفحه سفید آغازی دوباره داشته باشد. با چنین نگاهی تعریف یک رویکرد ساخت‌یافته برای مهندسی مجدد غیرممکن است. از طرف دیگر افرادی چون داونپورت، شورت، هاریسون و فیوری معتقد به تعریف چارچوبی مشخص برای مهندسی مجدد هستند و استفـاده از تجربیات در مهندسی مجدد را لازم دانسته و معتقدند برای انجام پروژه مهندسی مجدد، ارائه طرح ها و برنامه‌های کاری به همراه آموزش و انگیزش افراد الزامی ‌است؛ در این مجال تلاش می‌شود تا بعضی متدولوژی های ساخت‌یافته به طور خلاصه شرح داده شود؛ به طور کلی متدولوژی مجموعه‌ای سازمان‌یافته از روشها ، تکنیک‌ها و ابزارهاست که به منظور دستیابی به اهداف از پیش‌ تعیین‌شده، توسعه یافته است .


برای اجرای مهندسی مجدد متدولوژی های ساخت‌یافته بسیاری پیشنهاد شده است که اغلب آنها اجزاء مشترکی داشته و اجرای مهندسی مجدد را به عنوان پروژه‌ای که در سازمان از بالا به پایین تعریف می‌شود نشان می‌دهند .
متدولوژی های معروف مهندسی مجدد عبارتند از :

۱ – متدولوژی مهندسی مجدد کلین (Kelien,1994)
گامهای آن عبارتند از :
۱-۱- آماده‌سازی: در این گام اعضای پروژه مهندسی مجدد سازماندهی و فعال می‌شوند.
۱-۲- تشخیص: توسعه مدل های مشتری‌مدار برای فرایندهای کسب‌وکار .
۱-۳- انتخاب: انتخاب فرایندها برای مهندسی مجدد و تنظیمات لازم جهت طراحی مجدد .
۱-۴- راه حل: تعریف نیازهای فنی برای فرایندهای جدید و توسعه جزئیات برنامه اجرایی.
۱-۵- انتقال: اجرای مهندسی مجدد.

۲ – متدولوژی مهندسی مجدد فیوری (Furey,1993)
۲-۱- تشخیص نیازهای مشتری و تنظیم اهداف .
۲-۲- اندازه‌گیری و نقشه‌کردن فرایندهای موجود .
۲-۳- تجزیه‌و‌تحلیل فرایندهای موجود .
۲-۴- الگوبرداری از بهترین عملکرد .
۲-۵- طراحی فرایندهای جدید .
۲-۶- اجرای فرایندهای باز مهندسی شده.

۳ – متدولوژی مهندسی مجدد گاها (Guha,1993)
۳-۱- چشم‌انداز: به تصویر کشیدن پروژه مهندسی مجدد توسط تعهد مدیریت، تشخیص، فرصت های مهندسی مجدد، همراستایی با استراتژی های کسب‌وکار و تعریف های لازم جهت استفاده از فناوری اطلاعات .
۳-۲- اقدامات اولیه: سازماندهی تیم مهندسی مجدد و تنظیم اهداف عملکرد .
۳-۳- تشخیص: مستند کردن فرایندهای موجود و تشخیص شکافها در عملکرد .
۳-۴- آلترناتیوها: تعریف جایگزین ها ، نمونه‌های اولیه و انتخاب زیرساخت های فناوری اطلاعات .
۳-۵- احیا و نوسازی: اجرای مهندسی مجدد و نصب مولفه‌های فناوری اطلاعات و تشخیص دیگر مولفه‌های کسب‌وکار .
۳-۶- مانیتورینگ: تشخیص اندازه‌گیری های عملکرد و بهبودهای مستمر .

۴ – متدولوژی مهندسی مجدد جوهانسون (Gohansson,1993)
۴-۱- کشف: تنظیم استراتژیها و چشم‌انداز برای کسب‌وکار .
۴-۲- طراحی مجدد: طراحی مجدد کلیه فعالیتها ، مهارتها و فرایندها .
۴-۳- تحقق: تکنیک های مدیریت تغییر، سازماندهی تیم مهندسی مجدد، ارتباطات، اندازه‌گیری عملکرد و مدیریت تغییر .

۵- متدولوژی مهندسی مجدد پتروزو و استپر (Stepper & Petrozzo,1994)
۵-۱- کشف: تشخیص مساله ، تنظیم اهداف ، تشخیص فرایندها برای طراحی مجدد و شکل‌دادن تیم مهندسی مجدد .
۵-۲- جستجو و جمع‌آوری: تجزیه‌وتحلیل فرایند، مستندسازی، الگوبرداری و تشخیص نیازهای فناوری اطلاعات .
۵-۳- نوآوری و ساخت: تفکر مجدد در خصوص فرایندها .
۵-۴- سازماندهی مجدد، آموزش مجدد و ابزارسازی مجدد: اجرای فرایندهای جدید و آموزش فناوری نوین .

۶ – متدولوژی مهندسی مجدد داونپورت و شـــورت(Davenport & Short,1990)
۶-۱- چشم‌انداز: توسعه چشم‌انداز کسب‌وکار و اهداف فرایند .
۶-۲- تشخیص: تشخیص فرایندهایی که نیاز به طراحی مجدد دارند .
۶-۳- درک: درک فرایندهای موجـود و اندازه‌گیری آنها .
۶-۴- تشخیـص: تشخیص قابلیتـها و نیازسنجــی های IT .
۶-۵- طراحی نمونه اولیه: طراحی نمونه اولیه فرایندهای جدید .

۷ – متدولوژی مهندسی مجدد هاریسون و پرات (Harrison & Pratt,1993)
۷-۱- انتخاب مسیر: انتخاب مسیر و تنظیم جهت برای تلاشهای مهندسی مجدد .
۷-۲- الگوبرداری: تجزیه‌وتحلیل فرایندهای موجود و ارزیابی فرایندها در برابر مشتریان والگوبرداری .
۷-۳- چشم‌انداز فرایندها: خلق چشم‌انداز برای فرایندهای آینده .
۷-۴- حل مساله: تشخیص بهبودهای انفجاری و شناخت راه‌حل برای حالات مختلف تغییر .
۷-۵- برنامه‌ریزی: برنامه‌ریزی جامع برای بهبود فرایندها .
۷-۶- اجرا: اجرای برنامه‌ریزی مهندسی مجدد .
۷-۷- بهبود مستمر: بهبود مستمر فرایندها و انعکاس اندازه‌گیری عملکرد .

۸ – متدولوژی مهندسـی مجدد بارت (Barrett, 1994)
۸-۱- دوران نهفتگی: انتخاب اعضای تیم ، تشخیص بهترین فعالیت و تعریف نیازهای فناوری اطلاعات .
۸-۲- تفکر هدفمند: تشخیص فرصتهای بهبود و راهکارهای جایگزین طراحی مجدد فرایندها .
۸-۳- کشف حقیقت: انتخاب روش اجرایی، انگیزش تیم و تعهد .
۸-۴- آزمایش و یادگیـری: شروع آزمایش با نمونه‌های اولیه فرایندهای پیشنهاد شده .

۹ – متــدولوژی مهنــدسی مجدد کتینـــــگر (Kettinger,1997)
۹-۱- چشم‌انداز: استقـرار تعهد مدیریت و چشم‌انداز، کشف فرصتهای مهندسی مجدد، تشخیص اهرمهای فناوری اطلاعات، انتخاب فرایندها برای طراحی مجدد .
۹-۲- اقدامات اولیه: اطلاع‌رسانی به عناصر سازمان، سازماندهی تیم مهندسی مجدد، برنامه‌ریزی پروژه، تشخیص مشتریان خارجی فرایند، نیازسنجی، تنظیم اهداف عملکرد .
۹-۳- تشخیص: مستندکردن فرایندهای موجود، تجزیه‌وتحلیل فرایندهای مجدد .
۹-۴- طراحی مجدد: تشخیص و تجزیه‌وتحلیل فرایندهای جدید، تهیه نمونه اولیه و طراحی جزئیات فرایندهای جدید، طراحی ساختار منابع انسانی، طـراحی و تجزیه‌وتحلیل سیستمهای اطلاعاتی .
۹-۵- نوسازی و احیا: سازماندهی مجدد قواعد مربوط به منابع انسانی، اجرای مولفه‌های سیستمهای اطلاعاتی، آموزش کاربران .
۹-۶- ارزیابی: ارزیابی عملکرد فرایندها، برنامه‌های بهبود مستمر .

۱۰ – متدولوژی مهندسی مجدد کوپرز و لیبرند (Coopers & Lybrand,1994)
۱۰-۱- تشخیـص: فرایندهای فعلی مشخص می‌شوند .
۱۰-۲- مدل کردن فرایندهای جاری: با مدل کردن فرایندهای جاری ، نقاط قوت و ضعف آنها مشخص می‌شود .
۱۰-۳- انتخاب: راهکارهای جایگزین موجود جهت طراحی آزمایـش شده و بهترین آنها انتخاب مـی‌گردد .
۱۰-۴- اجرا: فرایندهای طراحی‌شده به اجرا گذاشته می‌شوند .

۱۱ – متدولوژی مهندسی مجدد تگزاس اینسترومنت (Texas Instruments)
۱۱-۱- آماده سازی .
۱۱-۲- درک و تشخیص .
۱۱-۳- طراحی مجدد .
۱۱-۴- اجرا .

۱۲ – متدولوژی مهندسی مجدد راسمن (Ruessemann,1994)
۱۲-۱- تعریف مساله و سازماندهی آن .
۱۲-۲- تجزیه‌وتحلیل فرایند ، تشخیص و طراحی مجدد .
۱۲-۳- اجرای فرایندهای جدید طراحی‌شده .

۱۳ – متـدولـوژی مهندسـی مجـدد کنــدور (Condore)
۱۳-۱- توسعه چشم‌انداز کسب‌وکار و اهداف فرایند .
۱۳-۲- درک فرایندهای موجود .
۱۳-۳- تشخیص فرایندها برای طراحی مجدد .
۱۳-۴- تشخیص اهرمهای تغییر (فناوری اطلاعات) .
۱۳-۵- بکارگیری فرایندهای جدید .
۱۳-۶- عملیاتی کردن فرایندهای جدید .
۱۳-۷- ارزشیابی فرایندهای جدید .
۱۳-۸- بهبود مستمر .

۱۴ – متدولوژی مهندسی مجدد ابلنسکی (Obolenesky,1994)
۱۴-۱- بدانید که چه می‌خواهید: درک نیاز و دگرگون کردن، تحلیل ذینفعان کلیدی و نیازهای آنان، چارچوبی برای موفقیت .
۱۴-۲- برنامه‌ریزی کنید: تهیه رئوس برنامه پیشنهادی، فرایند برنامه‌ریزی .
۱۴-۳- اجرا کنیـد: تکنیکهای فنی، تکنیکهای فرهنگی .
۱۴-۴- سنجـش و ارزیابی برنامه‌ریزی دگرگونی: کنترل و بازیابی عملیات، کنترل نتایج .
۱۴-۵- دستیابی به دگرگونی مداوم